貞觀CEO用人策略：天下之才皆為我用
在人才戰(zhàn)略上，李世民曾經(jīng)說：“打天下用人在于人和，治天下用人在于無才不用、用盡天下才。”也就是在事業(yè)創(chuàng)新時(shí)期，人才管理的關(guān)鍵是，“你感覺不好的人，對(duì)你不敬的人，別人的人”你都要懂得用。國內(nèi)企業(yè)界，阿里巴巴董事長馬云也算是一個(gè)很有視野的領(lǐng)導(dǎo)人。
他不懂電腦、軟件硬件，卻在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)成功；他沒有高學(xué)歷，卻從一個(gè)英語老師變成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。別人是學(xué)習(xí)技術(shù)，而他卻是在練習(xí)管理，馬云懂得只要有人才足夠，天下盡歸我所有。
平時(shí)留心觀察中國企業(yè)界的馬云認(rèn)為，許多中國企業(yè)幾年創(chuàng)業(yè)下來，只有領(lǐng)導(dǎo)人成長最快、能力最強(qiáng)，其實(shí)這樣并不對(duì)，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該學(xué)習(xí)唐僧，用人用長處，管人管到位即可。這頗有點(diǎn)像李世民組建管理團(tuán)隊(duì)的謀略，僅憑一人之力，企業(yè)永遠(yuǎn)做不大。
馬云為什么會(huì)成功？就說人才管理和建設(shè)這一點(diǎn)，便能理解這位掌控阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、雅虎中國三大明星網(wǎng)站的CEO如何成功的。馬云說：“我訓(xùn)練干部管理團(tuán)隊(duì)，要求他們?cè)趩栴}發(fā)生之前就把問題處理掉。你做的任何決定都關(guān)系到公司3-6個(gè)月之后發(fā)生的事情。如果沒有人能取代你，你永遠(yuǎn)不會(huì)升職。只有下面的人超過你，你才是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人�！弊岊I(lǐng)導(dǎo)人的手下超過領(lǐng)導(dǎo)人自己，這聽上去就是一個(gè)奇怪的言論，但是馬云確實(shí)是靠這個(gè)策略成功的，在阿里巴巴誰不比馬云更懂網(wǎng)路，而最成功的人卻是馬云自己。
馬云認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人不要做具體的工作，要下面人去做。“你用6個(gè)月如果還找不到替代你的人，說明你招人有問題。6個(gè)月你找不到人，說明你不會(huì)用人。領(lǐng)導(dǎo)要能把人身上最好的東西發(fā)現(xiàn)出來。你要找這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，找到這個(gè)人自己都不知道的優(yōu)點(diǎn)，這是你的厲害之處。如果有一只老虎在后面追你，你的奔跑速度自己都想象不到，為什么能跑這么快？有老虎追你。每個(gè)人都有潛力，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)要找出這個(gè)潛力。”
有一次，馬云看到美國NBA打籃球越打越好，他認(rèn)為是因?yàn)榘宓噬献?2個(gè)人，下面的人很想上去，都認(rèn)為自己打得也不差。上場的人壓力很大。這樣你會(huì)有一套制度，用制度保證你的公司，不要用人。所以我們?cè)谂囵B(yǎng)干部隊(duì)伍方面，形成了“學(xué)習(xí)制度”。
一個(gè)企業(yè)必須做到流水不腐，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者也不能有鐵飯碗。企業(yè)家需要自信，同時(shí)保持自省和視野，這樣才能保證下一次不被打敗。自信不等同于自大，這一點(diǎn)是馬云能夠領(lǐng)導(dǎo)阿里巴巴持續(xù)成功的關(guān)鍵。這一點(diǎn)和李世民從創(chuàng)業(yè)時(shí)期向事業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期轉(zhuǎn)變的時(shí)候，“屈己納諫、任賢使能”頗為接近。
《聯(lián)想風(fēng)云》作者凌志軍曾在書中寫到柳傳志的人力制度的謀略。柳傳志說：“有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發(fā)光，但他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項(xiàng)鏈來�！弊鹬刂贫�，讓柳傳志獲取了并構(gòu)IBM電腦的大成功。
貞觀CEO創(chuàng)新術(shù)：避免一言堂任賢使能
有了天下之才盡為我所用的視野還不夠，從人治向法治的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵還是在制度，同時(shí)如果沒有領(lǐng)導(dǎo)人的屈己納諫，主動(dòng)聽取不同的聲音，任何制度也是無法執(zhí)行的。李世民與諫議大夫魏征之間也經(jīng)常發(fā)生口角，魏征的進(jìn)言直諫，使得李世民幾度想要?dú)⒌粑赫�，不過李世民卻嚴(yán)守屈己納諫的CEO管理哲學(xué)。
有一次，在削藩王議政上，李世民召集大臣商議。魏征桀驁不遜地對(duì)著李世民說：“陛下是要做一個(gè)明君，還是做一個(gè)暗君？”
李世民非常不耐煩地回答，臉上的表情已經(jīng)有些憤怒了，“你說，何為明君，何為暗君？”魏征緊接著說：“兼聽則明，偏信則暗��！”“那我聽你話，不是就成了偏信嗎？”此時(shí)，魏征笑了一笑，因?yàn)樗览钍烂褚呀?jīng)走向他設(shè)定的話題之中，“所以啊，你必須聽聽那些既得利益的老臣意見。只聽順耳的話，不聽逆耳的諫，如何叫做明君呢？”
這句話，讓李世民恍然大悟。魏征接著說明自己的意圖，“我要做的是一個(gè)良臣，而不是一個(gè)忠臣，忠臣忠于君王是愚忠，而臣是社稷之臣，君是社稷之君，臣不是忠于君，是忠于社稷，所以選才一定要選良臣，而不是忠臣�！彼云髽I(yè)界，任人不但不能唯親，也不能只用愚忠之人。
華人政治評(píng)論家南方朔認(rèn)為，當(dāng)政權(quán)不穩(wěn)固時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者通常謙虛，謙虛就能集眾人之智，此時(shí)諫言體系比較容易發(fā)揮功效。一旦各種言論管道暢通，領(lǐng)導(dǎo)者也比較容易下正確判斷，讓權(quán)力穩(wěn)固。
李世民的屈己納諫和任賢使能，讓作為君王的他，卻像是一名四處學(xué)習(xí)的學(xué)生，克制欲望，渴望真言和直諫。而且，在人才資源的配置上，李世民是一律重用原秦王府、原太子黨和太上皇的三撥人馬。在忠臣、良臣、反臣中取得管理平衡，他要的是建議和直言，不需要弄明白“你原先是屬于誰的部下”。
貞觀時(shí)期的名臣，諫議大夫魏征和太子府詹事王是原太子黨的人，右仆射裴寂、仆射封德彝是太上皇李淵的人馬，而丞相房玄齡、丞相杜如晦、吏部尚書長孫無忌則是原秦王府的人馬，諫言匯聚，思想如流。而聰明如李世民，還能根據(jù)不同臣子之間的性格優(yōu)缺點(diǎn)、出生環(huán)境，取長補(bǔ)短，組成不同的管理團(tuán)隊(duì)，開創(chuàng)貞觀盛世。
2005年，是一個(gè)動(dòng)蕩的年份。那一年，阿里巴巴集團(tuán)收購了全球IT業(yè)霸主雅虎在中國的分公司。企業(yè)界的“狂人”馬云成為橫跨電子商務(wù)、門戶網(wǎng)站、搜索引擎的中國企業(yè)第一人。不過，他在入主雅虎中國后的第一件事，卻并不是調(diào)走原雅虎人馬，而是盡可能挽留人才，就算是爭議人物周鴻袆，也在雅虎中國CEO的職位上任職兩年。這一切，都說明了馬云作為領(lǐng)導(dǎo)人的管理胸懷。而李世民在人才梯隊(duì)上的建設(shè)，也是打造出了中國歷史上第一套完善的科舉制度。
過去隋朝和隋以前的朝代，也都有官員科舉的制度，但是，多由貴族和門閥勢力推薦，這樣酷吏大官很容易就能培植自己的勢力。李世民改變了這一套制度，首創(chuàng)全國性“任人唯賢”的科舉體系。這樣，每一位百姓只要苦讀學(xué)問，便能出任官員，報(bào)效國家。這和企業(yè)界提升基層員工為高級(jí)管理人員的道理是一樣的，而且往往基層出身的管理者，因?yàn)閷?duì)底下的聲音和市場實(shí)際情況的重視，更容易創(chuàng)造大成績。
貞觀CEO創(chuàng)新術(shù)二：從人治到法制創(chuàng)建管理制度并主動(dòng)分權(quán)
貞觀之治的第二大管理創(chuàng)新是，李世民身為帝王卻能放下身段，主動(dòng)分權(quán)，建立起一套中國歷史上最為完備的分權(quán)制度和諫言制度。
1390年前的隋朝，實(shí)際上已經(jīng)擁有尚書、中書、門下為核心的三省六部制度，當(dāng)時(shí)的主要職能是執(zhí)行命令。通過政變上臺(tái)的李世民，始終很擔(dān)心自己的地位。因?yàn)樗宄诙位实蹢顝V也是通過“政變上臺(tái)”，他擠掉了長兄太子楊勇繼位，結(jié)果不出15年，隋朝便滅亡了。對(duì)于這一點(diǎn)的擔(dān)心，李世民始終是寢食難安，最后他想通一個(gè)道理，只有讓國家昌盛才能使得政權(quán)穩(wěn)固。
唐代的宰相制度、三省六部制，分化決策權(quán)力、避免一言堂，使得政令一出便能準(zhǔn)確。在唐代，宰相擁有副署權(quán)，如果李世民想要發(fā)布昭令，沒有宰相的簽署則是無法執(zhí)行的。在后世，武則天當(dāng)政時(shí)期，她想要整一個(gè)人，就下詔此人處斬，不過此人接過詔令一看，說宰相沒有副署，這個(gè)政令是違法的，他也就逃離了災(zāi)難。
當(dāng)然管理游戲中，領(lǐng)導(dǎo)者想要如何修訂制度，規(guī)矩始終是可以改動(dòng)的，但主動(dòng)分權(quán)的制約形式一旦形成，從人治到法治的轉(zhuǎn)變也就要開啟了。
為了避免一言堂，李世民還專職設(shè)立了諫議大夫。這是個(gè)專門提反對(duì)意見的職位，當(dāng)然很多話也就不是什么好聽的言論，特別是魏征，經(jīng)常利用各種事情，刺激李世民“明君與暗君”、“兼聽則明”的道理。李世民雖然有時(shí)也覺得很煩，但是，他卻能以市場和天下為己任。李世民建立不同聲音的管道聽取管理——開創(chuàng)中國歷史上第一個(gè)有實(shí)權(quán)的“言官制度”。
諫議大夫?qū)儆讵?dú)立單位，無任何實(shí)權(quán)，也免去任何直言責(zé)任，所以他們可以提出諫言，李世民更提倡逆耳直諫。光是諫議大夫魏征提出的諫書，就多達(dá)兩百多條，李世民喜歡把諫書貼在寢宮的墻壁上，天天提醒自己。
在設(shè)立諫議大夫的職位上，CEO李世民十分清楚設(shè)立該官職的主要目的在于避免一言堂，而不是為了分散三省六部的執(zhí)行權(quán)力。所以一般而言，諫議大夫擁有“上封事”、“廷諍”等權(quán)力，但是官銜最大只有四品，一般則為七品。“有諫言權(quán)無實(shí)權(quán)”，避免兩權(quán)合并，也避免諫議大夫不敢說真話。
雖然企業(yè)制度是可以建立的，但發(fā)揮制度的作用，關(guān)鍵還是領(lǐng)導(dǎo)人自己可以貫徹執(zhí)行。
從一個(gè)一貧如洗的少年，到帶領(lǐng)國美電器成為中國零售企業(yè)的第一強(qiáng)，國美電器發(fā)展只有20年歷史，與西方一百多年的企業(yè)比較起來，還是非常年輕。但是，在這20年的發(fā)展歷程中，國美經(jīng)歷了“經(jīng)濟(jì)制度轉(zhuǎn)型”、“兩次宏觀調(diào)控”還依然能夠活下來，這說起來也實(shí)在是不容易（同時(shí)代的很多人也都消亡了）。去年，本刊專訪黃光裕，問他，你在20年的過程中如何避免不犯錯(cuò)？這讓黃光裕一聽，就感覺是問到點(diǎn)子上了。
正襟危坐的黃光裕這么說：“沒有人可以避免不犯錯(cuò)，錯(cuò)誤，最起碼可以從兩個(gè)階段去看，一種是不影響大局（或者說是可以修復(fù)的），另外一種錯(cuò)誤是不可以挽回的，那是屬于冒進(jìn)；如果冒進(jìn)的話，這個(gè)事情就是企業(yè)的機(jī)制問題（小錯(cuò)誤是一個(gè)心態(tài)的問題），往往很多人不愿意去承認(rèn)錯(cuò)誤，特別是當(dāng)權(quán)者。不管是我黃光裕也好，還是我們底下的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也好。那你要把這個(gè)問題提出來，錯(cuò)，當(dāng)然是不對(duì)的。錯(cuò)了，就看你能怎么去修復(fù)，不承認(rèn)總是不對(duì)的�！�
為了避免不犯錯(cuò)，在國美，黃光裕成立了一個(gè)7人決策委員會(huì)，他自己卻不在其中。這個(gè)決策委員會(huì)授權(quán)相當(dāng)高，除了黃光裕之外，這是國美最大的權(quán)力機(jī)構(gòu)。“我們這里不是某個(gè)人權(quán)力最大，我的問題也需要通過決策委員會(huì)產(chǎn)生出來，在他們的基礎(chǔ)上批示意見�！庇浾咦穯栒f：“你的意思是不可能7個(gè)人都錯(cuò)了？”“當(dāng)然也有可能7個(gè)人一起錯(cuò)了，也不排除這個(gè)可能，但是可以把錯(cuò)誤排除到最低�！�
國美集團(tuán)在收購永樂電器之前，擁有超過500家門店，每家門店的開張成本都要上千萬元，假如沒有主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤的機(jī)制，那么國美電器也不會(huì)有今天的成績。
在國美，有一個(gè)180辦公室。何為180辦公室？就是為開足180天的店，進(jìn)行每半年一次的綜合分析，這是國美的關(guān)鍵指標(biāo)。比如國美開店，每年希望關(guān)掉5%（實(shí)際上每年是2%～3%）。這個(gè)錯(cuò)誤不承認(rèn)不行，因?yàn)椤拔覀兪浅姓J(rèn)錯(cuò)誤的大將軍，一定是要關(guān)的”。國美提出一個(gè)口號(hào)“開店開得好，不如關(guān)店關(guān)得好”。也就說，承認(rèn)開那么多店的同時(shí)，或者是說在區(qū)域性人口分布變化的情況下，可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。這既是一個(gè)CEO的學(xué)問，也是一個(gè)企業(yè)制度的學(xué)問。
是黃光裕，還是馬云，身為一個(gè)事業(yè)創(chuàng)新時(shí)期的管理者，必須要面對(duì)眾多問題。建立決策機(jī)制、運(yùn)籌人才學(xué)，都是必須有制度推進(jìn)，CEO和領(lǐng)導(dǎo)人始終都要很清楚自己的角色。顧家棟說，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者始終都在管理細(xì)節(jié)，甚至越級(jí)管理，那企業(yè)制度又何在呢？
是像李世民這樣，從創(chuàng)業(yè)階段走過來的管理者，要做出180度的轉(zhuǎn)變實(shí)在不容易。顧家棟說，領(lǐng)導(dǎo)人的難，也就是難在這里。有一次，李世民想要免除一名老百姓的“租庸調(diào)”。但是，魏征卻站出來說不可，他又是對(duì)李世民說“明君暗君”的道理，李世民一氣便說，我身為皇帝，難道連這個(gè)都不能做嗎？魏征回答說：陛下此舉不僅是錯(cuò)了，而且十分愚蠢。李世民一驚，幾乎從御座上站起：魏征，你也太放肆了吧！魏征則說：普天之下，莫非王土。陛下應(yīng)該是什么都可以做，可是解了一家的困難，解不了天下百姓的困難。若要解天下百姓的困難，靠的是政令。天下一百多萬人口，都有困難，陛下一個(gè)一個(gè)地去解，解到什么時(shí)候。發(fā)現(xiàn)基層的問題，不是單要解決這個(gè)問題，而是順藤而上發(fā)現(xiàn)制度上的問題，制度的問題解決了，單個(gè)問題不也就解決了，如果只是一個(gè)單個(gè)問題，就應(yīng)該由基層干部解決，不能越級(jí)管理，“解這一家之急，其他百姓都去找縣令，這個(gè)縣令還如何當(dāng)?shù)茫俊闭�，還犒賞他三千石（糧食）。
民身為CEO，能夠做到以身作則，不破壞制度。這就好像是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在事業(yè)創(chuàng)新階段任用職業(yè)經(jīng)理人，信任與授權(quán)是必須做到的管理技巧，一旦權(quán)力下放絕不能輕易越級(jí)，必須以身維護(hù)制度。在信任與授權(quán)的問題上，做得最好的國內(nèi)企業(yè)管理者是聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)辦人柳傳志，2000年就已經(jīng)退居二線的他，始終沒有干預(yù)楊元慶、郭為在管理中的具體事務(wù)，甚至楊元慶提出聯(lián)想多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)和IT服務(wù)領(lǐng)域，柳傳志也是充分信任，沒有過問。柳傳志的管理哲學(xué)表面上看是對(duì)人才的“用人不疑”，但實(shí)際上也是對(duì)制度的尊重。
O的遠(yuǎn)見：重成本和市場還要擁有戰(zhàn)略高度
但是，光是靠屈己納諫、任賢使能就能創(chuàng)造貞觀盛世嗎？歷史上，李世民早年還極其重視成本和市場，做到恭檢節(jié)用、寬厚愛民。
身為帝王他卻從來不修建新的宮殿，也不勞師動(dòng)眾遠(yuǎn)行泰山。攻下洛陽時(shí)，很多人都勸李世民一把火燒掉隋朝勞民傷財(cái)修建的洛陽宮殿，爭取天下人心。但是李世民卻認(rèn)為，燒掉宮殿，不如拆掉，把木材送給百姓，既收買人心又安撫天下。僅憑這一點(diǎn)，就可以看出李世民比歷代君王都要更加重視成本，秦朝末年項(xiàng)羽攻陷秦都咸陽，一把火燒了阿房宮，卻沒有想到廢棄的東西也是可以濟(jì)民的。恭檢節(jié)用。李世民還主動(dòng)刪減宮中宮女，一次釋放了3000多人，他說：“放一些宮女出宮，許配民間，十多年后，人口就增加了，稅收也可以上來。”
到了貞觀之治中期，據(jù)《資治通鑒》記載，貞觀時(shí)期，大唐出現(xiàn)了夜不閉戶、路不拾遺的場景，一年之中被處以“死刑”的犯人全國僅有19人。李世民已經(jīng)完成了入主中原、平定四方、國泰民安、豐衣足食的帝王偉業(yè)。
事實(shí)上，作為一名普通的領(lǐng)導(dǎo)人，按理說他已經(jīng)可以滿足了。但李世民就是李世民，如果他因小安而逸，就不可能成為中國歷史上排名第一的CEO.他的下一步目標(biāo)，視野已經(jīng)瞄向了“國際市場”，爭奪土地和人口，把突厥連年侵占的奪回來，而這只不過是貞觀中期的事情。
而在此時(shí)，北方的游牧民族突厥正在經(jīng)歷一場前所未有的雪災(zāi)。草原上雪災(zāi)幾乎是致命的天災(zāi)，明年春天牛羊?qū)⒊圆坏叫虏荩愕氖悄撩褚驳貌坏窖a(bǔ)給。突厥族小可汗（當(dāng)時(shí)突厥還是部落形式的國家，分大小可汗）向大唐求援糧食。善于決斷的杜如晦等大臣，都認(rèn)為這是一舉殲滅突厥族的好機(jī)會(huì)，不給敵軍補(bǔ)給，突厥必不戰(zhàn)而降。但是，李世民卻給了一個(gè)出乎意料的決定，他說：“牧民不是兇手，他們是即將面臨絕境的災(zāi)民！我們攻打突厥為了什么？為了生靈免遭涂炭，為了四方平安，百姓安居樂業(yè)。正是因?yàn)槲叶嗄暾鲬?zhàn)，才知道苦難對(duì)于百姓來說意味著什么。難道你們沒有人贊同我的決定？”
這句話一出，房玄齡、杜如晦、魏征紛紛暗自佩服李世民的目光遠(yuǎn)大，給敵人補(bǔ)給，他要的不是土地而是真正的人心、真正的歸順。后來感恩戴德的小可汗果然幫助李世民統(tǒng)一江山，掃平草原18部落，大唐皇帝成為真正四方敬仰的天可汗。
作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的CEO，除了擁有創(chuàng)新的管理思維、卓越的判斷能力、懂得如何求才用人和授權(quán)之外。還需要能將企業(yè)提升到一個(gè)較高戰(zhàn)略位置的能力，也就是擁有遠(yuǎn)見（vision）的能力。遠(yuǎn)見是一種向前看事情的能力，能預(yù)見并解決即將到來的問題。
公眾形象較為張揚(yáng)的馬云，從來不諱言自己早在1995年就看到互聯(lián)網(wǎng)的潮落又潮起。“他的遠(yuǎn)見和努力，不僅在很短的時(shí)間內(nèi)使阿里巴巴成為一家成功的國際性公司，而且?guī)椭S多亞洲企業(yè)走上全球化之路�！泵绹鴣喼奚虡I(yè)協(xié)會(huì)主席大衛(wèi)。本田闡述這家過去名不見經(jīng)傳的中國杭州小公司，美國亞洲商業(yè)協(xié)會(huì)在2001年將年度“商業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)”頒給了馬云，這也是自1976年來唯一的非美國籍獲獎(jiǎng)人。
貞觀盛世是一個(gè)能令中華民族驕傲的時(shí)代，唐太宗李世民就像是這個(gè)時(shí)代的CEO舵手般指揮和統(tǒng)馭。然而人性畢竟還是有弱點(diǎn)，在開創(chuàng)貞觀盛世的后期，李世民也逐漸落入到權(quán)力與欲望的陷阱中不能自拔，他一改當(dāng)初控制成本，決不勞民傷財(cái)?shù)脑瓌t，開始大興土木建造自己的奢華宮殿，包括現(xiàn)在已經(jīng)被埋的西安古城黃土之下的玉華宮、寶雞的九成宮、終南山的翠微宮、長安東南的湯泉宮等，都是李世民時(shí)期的寶殿。《資治通鑒》記載，玉華宮的興建經(jīng)費(fèi)“巨億計(jì)”。150多米的高山上，共有十座巍峨的宮殿，相當(dāng)于60個(gè)標(biāo)準(zhǔn)足球場大小，地上鋪設(shè)琉璃，這意味著欲望已凌駕于權(quán)力之上。玉華宮的奢華，強(qiáng)烈地諷刺唐太宗剛接位時(shí)的儉樸作風(fēng)。
南方朔分析認(rèn)為，一旦權(quán)力坐穩(wěn)大位后，領(lǐng)導(dǎo)人性格通常會(huì)開始出現(xiàn)劇烈變化。權(quán)力穩(wěn)固后，野心更大，但也讓李世民的心性變得十分多疑。在權(quán)力鞏固后，謀臣的天性也告訴他們，此時(shí)君心難測，千萬不要觸犯龍顏。
而諫議大夫魏征的去世，也是導(dǎo)致李世民距離市場（消費(fèi)者的需求）越來越遠(yuǎn)�！爱�(dāng)權(quán)力無所不能，權(quán)力癡呆癥就會(huì)開始顯現(xiàn)，眼睛、耳朵開始異化。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者攤開地圖，他認(rèn)為已能辦到上天都不能辦到的事�！睋碛薪^對(duì)權(quán)力的李世民，開始求仙求佛，祈求長生不老，玉華宮內(nèi)一時(shí)金飆丹火，最后中毒一病不起，享年52歲，貞觀盛世也畫下了休止符。
中國企業(yè)方才起步，但暴起的財(cái)富和名譽(yù)。已經(jīng)逐漸讓許多創(chuàng)業(yè)者、CEO們落入權(quán)力與欲望的陷阱之中。治國是如此。企業(yè)經(jīng)營道理亦相同，權(quán)力與欲望、治世與興世，永遠(yuǎn)不可懈怠啊。
