貞觀CEO用人策略:天下之才皆為我用
在人才戰(zhàn)略上,李世民曾經(jīng)說:“打天下用人在于人和,治天下用人在于無才不用、用盡天下才。”也就是在事業(yè)創(chuàng)新時(shí)期,人才管理的關(guān)鍵是,“你感覺不好的人,對(duì)你不敬的人,別人的人”你都要懂得用。國內(nèi)企業(yè)界,阿里巴巴董事長馬云也算是一個(gè)很有視野的領(lǐng)導(dǎo)人。
他不懂電腦、軟件硬件,卻在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)成功;他沒有高學(xué)歷,卻從一個(gè)英語老師變成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。別人是學(xué)習(xí)技術(shù),而他卻是在練習(xí)管理,馬云懂得只要有人才足夠,天下盡歸我所有。
平時(shí)留心觀察中國企業(yè)界的馬云認(rèn)為,許多中國企業(yè)幾年創(chuàng)業(yè)下來,只有領(lǐng)導(dǎo)人成長最快、能力最強(qiáng),其實(shí)這樣并不對(duì),領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該學(xué)習(xí)唐僧,用人用長處,管人管到位即可。這頗有點(diǎn)像李世民組建管理團(tuán)隊(duì)的謀略,僅憑一人之力,企業(yè)永遠(yuǎn)做不大。
馬云為什么會(huì)成功?就說人才管理和建設(shè)這一點(diǎn),便能理解這位掌控阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、雅虎中國三大明星網(wǎng)站的CEO如何成功的。馬云說:“我訓(xùn)練干部管理團(tuán)隊(duì),要求他們?cè)趩栴}發(fā)生之前就把問題處理掉。你做的任何決定都關(guān)系到公司3-6個(gè)月之后發(fā)生的事情。如果沒有人能取代你,你永遠(yuǎn)不會(huì)升職。只有下面的人超過你,你才是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人!弊岊I(lǐng)導(dǎo)人的手下超過領(lǐng)導(dǎo)人自己,這聽上去就是一個(gè)奇怪的言論,但是馬云確實(shí)是靠這個(gè)策略成功的,在阿里巴巴誰不比馬云更懂網(wǎng)路,而最成功的人卻是馬云自己。
馬云認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)人不要做具體的工作,要下面人去做。“你用6個(gè)月如果還找不到替代你的人,說明你招人有問題。6個(gè)月你找不到人,說明你不會(huì)用人。領(lǐng)導(dǎo)要能把人身上最好的東西發(fā)現(xiàn)出來。你要找這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn),找到這個(gè)人自己都不知道的優(yōu)點(diǎn),這是你的厲害之處。如果有一只老虎在后面追你,你的奔跑速度自己都想象不到,為什么能跑這么快?有老虎追你。每個(gè)人都有潛力,關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)要找出這個(gè)潛力。”
有一次,馬云看到美國NBA打籃球越打越好,他認(rèn)為是因?yàn)榘宓噬献?2個(gè)人,下面的人很想上去,都認(rèn)為自己打得也不差。上場的人壓力很大。這樣你會(huì)有一套制度,用制度保證你的公司,不要用人。所以我們?cè)谂囵B(yǎng)干部隊(duì)伍方面,形成了“學(xué)習(xí)制度”。
一個(gè)企業(yè)必須做到流水不腐,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者也不能有鐵飯碗。企業(yè)家需要自信,同時(shí)保持自省和視野,這樣才能保證下一次不被打敗。自信不等同于自大,這一點(diǎn)是馬云能夠領(lǐng)導(dǎo)阿里巴巴持續(xù)成功的關(guān)鍵。這一點(diǎn)和李世民從創(chuàng)業(yè)時(shí)期向事業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期轉(zhuǎn)變的時(shí)候,“屈己納諫、任賢使能”頗為接近。
《聯(lián)想風(fēng)云》作者凌志軍曾在書中寫到柳傳志的人力制度的謀略。柳傳志說:“有的人不是珍珠,不能像珍珠一樣閃閃發(fā)光,但他是一條線,能把那些珍珠串起來,做出一條光彩奪目的項(xiàng)鏈來!弊鹬刂贫,讓柳傳志獲取了并構(gòu)IBM電腦的大成功。
貞觀CEO創(chuàng)新術(shù):避免一言堂任賢使能
有了天下之才盡為我所用的視野還不夠,從人治向法治的轉(zhuǎn)變,關(guān)鍵還是在制度,同時(shí)如果沒有領(lǐng)導(dǎo)人的屈己納諫,主動(dòng)聽取不同的聲音,任何制度也是無法執(zhí)行的。李世民與諫議大夫魏征之間也經(jīng)常發(fā)生口角,魏征的進(jìn)言直諫,使得李世民幾度想要?dú)⒌粑赫,不過李世民卻嚴(yán)守屈己納諫的CEO管理哲學(xué)。
有一次,在削藩王議政上,李世民召集大臣商議。魏征桀驁不遜地對(duì)著李世民說:“陛下是要做一個(gè)明君,還是做一個(gè)暗君?”
李世民非常不耐煩地回答,臉上的表情已經(jīng)有些憤怒了,“你說,何為明君,何為暗君?”魏征緊接著說:“兼聽則明,偏信則暗!”“那我聽你話,不是就成了偏信嗎?”此時(shí),魏征笑了一笑,因?yàn)樗览钍烂褚呀?jīng)走向他設(shè)定的話題之中,“所以啊,你必須聽聽那些既得利益的老臣意見。只聽順耳的話,不聽逆耳的諫,如何叫做明君呢?”
這句話,讓李世民恍然大悟。魏征接著說明自己的意圖,“我要做的是一個(gè)良臣,而不是一個(gè)忠臣,忠臣忠于君王是愚忠,而臣是社稷之臣,君是社稷之君,臣不是忠于君,是忠于社稷,所以選才一定要選良臣,而不是忠臣!彼云髽I(yè)界,任人不但不能唯親,也不能只用愚忠之人。
華人政治評(píng)論家南方朔認(rèn)為,當(dāng)政權(quán)不穩(wěn)固時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者通常謙虛,謙虛就能集眾人之智,此時(shí)諫言體系比較容易發(fā)揮功效。一旦各種言論管道暢通,領(lǐng)導(dǎo)者也比較容易下正確判斷,讓權(quán)力穩(wěn)固。
李世民的屈己納諫和任賢使能,讓作為君王的他,卻像是一名四處學(xué)習(xí)的學(xué)生,克制欲望,渴望真言和直諫。而且,在人才資源的配置上,李世民是一律重用原秦王府、原太子黨和太上皇的三撥人馬。在忠臣、良臣、反臣中取得管理平衡,他要的是建議和直言,不需要弄明白“你原先是屬于誰的部下”。
貞觀時(shí)期的名臣,諫議大夫魏征和太子府詹事王是原太子黨的人,右仆射裴寂、仆射封德彝是太上皇李淵的人馬,而丞相房玄齡、丞相杜如晦、吏部尚書長孫無忌則是原秦王府的人馬,諫言匯聚,思想如流。而聰明如李世民,還能根據(jù)不同臣子之間的性格優(yōu)缺點(diǎn)、出生環(huán)境,取長補(bǔ)短,組成不同的管理團(tuán)隊(duì),開創(chuàng)貞觀盛世。
2005年,是一個(gè)動(dòng)蕩的年份。那一年,阿里巴巴集團(tuán)收購了全球IT業(yè)霸主雅虎在中國的分公司。企業(yè)界的“狂人”馬云成為橫跨電子商務(wù)、門戶網(wǎng)站、搜索引擎的中國企業(yè)第一人。不過,他在入主雅虎中國后的第一件事,卻并不是調(diào)走原雅虎人馬,而是盡可能挽留人才,就算是爭議人物周鴻袆,也在雅虎中國CEO的職位上任職兩年。這一切,都說明了馬云作為領(lǐng)導(dǎo)人的管理胸懷。而李世民在人才梯隊(duì)上的建設(shè),也是打造出了中國歷史上第一套完善的科舉制度。
過去隋朝和隋以前的朝代,也都有官員科舉的制度,但是,多由貴族和門閥勢力推薦,這樣酷吏大官很容易就能培植自己的勢力。李世民改變了這一套制度,首創(chuàng)全國性“任人唯賢”的科舉體系。這樣,每一位百姓只要苦讀學(xué)問,便能出任官員,報(bào)效國家。這和企業(yè)界提升基層員工為高級(jí)管理人員的道理是一樣的,而且往往基層出身的管理者,因?yàn)閷?duì)底下的聲音和市場實(shí)際情況的重視,更容易創(chuàng)造大成績。
貞觀CEO創(chuàng)新術(shù)二:從人治到法制創(chuàng)建管理制度并主動(dòng)分權(quán)
貞觀之治的第二大管理創(chuàng)新是,李世民身為帝王卻能放下身段,主動(dòng)分權(quán),建立起一套中國歷史上最為完備的分權(quán)制度和諫言制度。
1390年前的隋朝,實(shí)際上已經(jīng)擁有尚書、中書、門下為核心的三省六部制度,當(dāng)時(shí)的主要職能是執(zhí)行命令。通過政變上臺(tái)的李世民,始終很擔(dān)心自己的地位。因?yàn)樗宄诙位实蹢顝V也是通過“政變上臺(tái)”,他擠掉了長兄太子楊勇繼位,結(jié)果不出15年,隋朝便滅亡了。對(duì)于這一點(diǎn)的擔(dān)心,李世民始終是寢食難安,最后他想通一個(gè)道理,只有讓國家昌盛才能使得政權(quán)穩(wěn)固。
唐代的宰相制度、三省六部制,分化決策權(quán)力、避免一言堂,使得政令一出便能準(zhǔn)確。在唐代,宰相擁有副署權(quán),如果李世民想要發(fā)布昭令,沒有宰相的簽署則是無法執(zhí)行的。在后世,武則天當(dāng)政時(shí)期,她想要整一個(gè)人,就下詔此人處斬,不過此人接過詔令一看,說宰相沒有副署,這個(gè)政令是違法的,他也就逃離了災(zāi)難。
當(dāng)然管理游戲中,領(lǐng)導(dǎo)者想要如何修訂制度,規(guī)矩始終是可以改動(dòng)的,但主動(dòng)分權(quán)的制約形式一旦形成,從人治到法治的轉(zhuǎn)變也就要開啟了。
為了避免一言堂,李世民還專職設(shè)立了諫議大夫。這是個(gè)專門提反對(duì)意見的職位,當(dāng)然很多話也就不是什么好聽的言論,特別是魏征,經(jīng)常利用各種事情,刺激李世民“明君與暗君”、“兼聽則明”的道理。李世民雖然有時(shí)也覺得很煩,但是,他卻能以市場和天下為己任。李世民建立不同聲音的管道聽取管理——開創(chuàng)中國歷史上第一個(gè)有實(shí)權(quán)的“言官制度”。
諫議大夫?qū)儆讵?dú)立單位,無任何實(shí)權(quán),也免去任何直言責(zé)任,所以他們可以提出諫言,李世民更提倡逆耳直諫。光是諫議大夫魏征提出的諫書,就多達(dá)兩百多條,李世民喜歡把諫書貼在寢宮的墻壁上,天天提醒自己。
在設(shè)立諫議大夫的職位上,CEO李世民十分清楚設(shè)立該官職的主要目的在于避免一言堂,而不是為了分散三省六部的執(zhí)行權(quán)力。所以一般而言,諫議大夫擁有“上封事”、“廷諍”等權(quán)力,但是官銜最大只有四品,一般則為七品。“有諫言權(quán)無實(shí)權(quán)”,避免兩權(quán)合并,也避免諫議大夫不敢說真話。
雖然企業(yè)制度是可以建立的,但發(fā)揮制度的作用,關(guān)鍵還是領(lǐng)導(dǎo)人自己可以貫徹執(zhí)行。
從一個(gè)一貧如洗的少年,到帶領(lǐng)國美電器成為中國零售企業(yè)的第一強(qiáng),國美電器發(fā)展只有20年歷史,與西方一百多年的企業(yè)比較起來,還是非常年輕。但是,在這20年的發(fā)展歷程中,國美經(jīng)歷了“經(jīng)濟(jì)制度轉(zhuǎn)型”、“兩次宏觀調(diào)控”還依然能夠活下來,這說起來也實(shí)在是不容易(同時(shí)代的很多人也都消亡了)。去年,本刊專訪黃光裕,問他,你在20年的過程中如何避免不犯錯(cuò)?這讓黃光裕一聽,就感覺是問到點(diǎn)子上了。
正襟危坐的黃光裕這么說:“沒有人可以避免不犯錯(cuò),錯(cuò)誤,最起碼可以從兩個(gè)階段去看,一種是不影響大局(或者說是可以修復(fù)的),另外一種錯(cuò)誤是不可以挽回的,那是屬于冒進(jìn);如果冒進(jìn)的話,這個(gè)事情就是企業(yè)的機(jī)制問題(小錯(cuò)誤是一個(gè)心態(tài)的問題),往往很多人不愿意去承認(rèn)錯(cuò)誤,特別是當(dāng)權(quán)者。不管是我黃光裕也好,還是我們底下的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也好。那你要把這個(gè)問題提出來,錯(cuò),當(dāng)然是不對(duì)的。錯(cuò)了,就看你能怎么去修復(fù),不承認(rèn)總是不對(duì)的!
為了避免不犯錯(cuò),在國美,黃光裕成立了一個(gè)7人決策委員會(huì),他自己卻不在其中。這個(gè)決策委員會(huì)授權(quán)相當(dāng)高,除了黃光裕之外,這是國美最大的權(quán)力機(jī)構(gòu)。“我們這里不是某個(gè)人權(quán)力最大,我的問題也需要通過決策委員會(huì)產(chǎn)生出來,在他們的基礎(chǔ)上批示意見!庇浾咦穯栒f:“你的意思是不可能7個(gè)人都錯(cuò)了?”“當(dāng)然也有可能7個(gè)人一起錯(cuò)了,也不排除這個(gè)可能,但是可以把錯(cuò)誤排除到最低!
國美集團(tuán)在收購永樂電器之前,擁有超過500家門店,每家門店的開張成本都要上千萬元,假如沒有主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤的機(jī)制,那么國美電器也不會(huì)有今天的成績。
在國美,有一個(gè)180辦公室。何為180辦公室?就是為開足180天的店,進(jìn)行每半年一次的綜合分析,這是國美的關(guān)鍵指標(biāo)。比如國美開店,每年希望關(guān)掉5%(實(shí)際上每年是2%~3%)。這個(gè)錯(cuò)誤不承認(rèn)不行,因?yàn)椤拔覀兪浅姓J(rèn)錯(cuò)誤的大將軍,一定是要關(guān)的”。國美提出一個(gè)口號(hào)“開店開得好,不如關(guān)店關(guān)得好”。也就說,承認(rèn)開那么多店的同時(shí),或者是說在區(qū)域性人口分布變化的情況下,可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。這既是一個(gè)CEO的學(xué)問,也是一個(gè)企業(yè)制度的學(xué)問。
是黃光裕,還是馬云,身為一個(gè)事業(yè)創(chuàng)新時(shí)期的管理者,必須要面對(duì)眾多問題。建立決策機(jī)制、運(yùn)籌人才學(xué),都是必須有制度推進(jìn),CEO和領(lǐng)導(dǎo)人始終都要很清楚自己的角色。顧家棟說,如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者始終都在管理細(xì)節(jié),甚至越級(jí)管理,那企業(yè)制度又何在呢?
是像李世民這樣,從創(chuàng)業(yè)階段走過來的管理者,要做出180度的轉(zhuǎn)變實(shí)在不容易。顧家棟說,領(lǐng)導(dǎo)人的難,也就是難在這里。有一次,李世民想要免除一名老百姓的“租庸調(diào)”。但是,魏征卻站出來說不可,他又是對(duì)李世民說“明君暗君”的道理,李世民一氣便說,我身為皇帝,難道連這個(gè)都不能做嗎?魏征回答說:陛下此舉不僅是錯(cuò)了,而且十分愚蠢。李世民一驚,幾乎從御座上站起:魏征,你也太放肆了吧!魏征則說:普天之下,莫非王土。陛下應(yīng)該是什么都可以做,可是解了一家的困難,解不了天下百姓的困難。若要解天下百姓的困難,靠的是政令。天下一百多萬人口,都有困難,陛下一個(gè)一個(gè)地去解,解到什么時(shí)候。發(fā)現(xiàn)基層的問題,不是單要解決這個(gè)問題,而是順藤而上發(fā)現(xiàn)制度上的問題,制度的問題解決了,單個(gè)問題不也就解決了,如果只是一個(gè)單個(gè)問題,就應(yīng)該由基層干部解決,不能越級(jí)管理,“解這一家之急,其他百姓都去找縣令,這個(gè)縣令還如何當(dāng)?shù)茫俊闭,還犒賞他三千石(糧食)。
民身為CEO,能夠做到以身作則,不破壞制度。這就好像是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,在事業(yè)創(chuàng)新階段任用職業(yè)經(jīng)理人,信任與授權(quán)是必須做到的管理技巧,一旦權(quán)力下放絕不能輕易越級(jí),必須以身維護(hù)制度。在信任與授權(quán)的問題上,做得最好的國內(nèi)企業(yè)管理者是聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)辦人柳傳志,2000年就已經(jīng)退居二線的他,始終沒有干預(yù)楊元慶、郭為在管理中的具體事務(wù),甚至楊元慶提出聯(lián)想多元化戰(zhàn)略,進(jìn)入手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)和IT服務(wù)領(lǐng)域,柳傳志也是充分信任,沒有過問。柳傳志的管理哲學(xué)表面上看是對(duì)人才的“用人不疑”,但實(shí)際上也是對(duì)制度的尊重。
O的遠(yuǎn)見:重成本和市場還要擁有戰(zhàn)略高度
但是,光是靠屈己納諫、任賢使能就能創(chuàng)造貞觀盛世嗎?歷史上,李世民早年還極其重視成本和市場,做到恭檢節(jié)用、寬厚愛民。
身為帝王他卻從來不修建新的宮殿,也不勞師動(dòng)眾遠(yuǎn)行泰山。攻下洛陽時(shí),很多人都勸李世民一把火燒掉隋朝勞民傷財(cái)修建的洛陽宮殿,爭取天下人心。但是李世民卻認(rèn)為,燒掉宮殿,不如拆掉,把木材送給百姓,既收買人心又安撫天下。僅憑這一點(diǎn),就可以看出李世民比歷代君王都要更加重視成本,秦朝末年項(xiàng)羽攻陷秦都咸陽,一把火燒了阿房宮,卻沒有想到廢棄的東西也是可以濟(jì)民的。恭檢節(jié)用。李世民還主動(dòng)刪減宮中宮女,一次釋放了3000多人,他說:“放一些宮女出宮,許配民間,十多年后,人口就增加了,稅收也可以上來。”
到了貞觀之治中期,據(jù)《資治通鑒》記載,貞觀時(shí)期,大唐出現(xiàn)了夜不閉戶、路不拾遺的場景,一年之中被處以“死刑”的犯人全國僅有19人。李世民已經(jīng)完成了入主中原、平定四方、國泰民安、豐衣足食的帝王偉業(yè)。
事實(shí)上,作為一名普通的領(lǐng)導(dǎo)人,按理說他已經(jīng)可以滿足了。但李世民就是李世民,如果他因小安而逸,就不可能成為中國歷史上排名第一的CEO.他的下一步目標(biāo),視野已經(jīng)瞄向了“國際市場”,爭奪土地和人口,把突厥連年侵占的奪回來,而這只不過是貞觀中期的事情。
而在此時(shí),北方的游牧民族突厥正在經(jīng)歷一場前所未有的雪災(zāi)。草原上雪災(zāi)幾乎是致命的天災(zāi),明年春天牛羊?qū)⒊圆坏叫虏荩愕氖悄撩褚驳貌坏窖a(bǔ)給。突厥族小可汗(當(dāng)時(shí)突厥還是部落形式的國家,分大小可汗)向大唐求援糧食。善于決斷的杜如晦等大臣,都認(rèn)為這是一舉殲滅突厥族的好機(jī)會(huì),不給敵軍補(bǔ)給,突厥必不戰(zhàn)而降。但是,李世民卻給了一個(gè)出乎意料的決定,他說:“牧民不是兇手,他們是即將面臨絕境的災(zāi)民!我們攻打突厥為了什么?為了生靈免遭涂炭,為了四方平安,百姓安居樂業(yè)。正是因?yàn)槲叶嗄暾鲬?zhàn),才知道苦難對(duì)于百姓來說意味著什么。難道你們沒有人贊同我的決定?”
這句話一出,房玄齡、杜如晦、魏征紛紛暗自佩服李世民的目光遠(yuǎn)大,給敵人補(bǔ)給,他要的不是土地而是真正的人心、真正的歸順。后來感恩戴德的小可汗果然幫助李世民統(tǒng)一江山,掃平草原18部落,大唐皇帝成為真正四方敬仰的天可汗。
作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的CEO,除了擁有創(chuàng)新的管理思維、卓越的判斷能力、懂得如何求才用人和授權(quán)之外。還需要能將企業(yè)提升到一個(gè)較高戰(zhàn)略位置的能力,也就是擁有遠(yuǎn)見(vision)的能力。遠(yuǎn)見是一種向前看事情的能力,能預(yù)見并解決即將到來的問題。
公眾形象較為張揚(yáng)的馬云,從來不諱言自己早在1995年就看到互聯(lián)網(wǎng)的潮落又潮起。“他的遠(yuǎn)見和努力,不僅在很短的時(shí)間內(nèi)使阿里巴巴成為一家成功的國際性公司,而且?guī)椭S多亞洲企業(yè)走上全球化之路!泵绹鴣喼奚虡I(yè)協(xié)會(huì)主席大衛(wèi)。本田闡述這家過去名不見經(jīng)傳的中國杭州小公司,美國亞洲商業(yè)協(xié)會(huì)在2001年將年度“商業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)”頒給了馬云,這也是自1976年來唯一的非美國籍獲獎(jiǎng)人。
貞觀盛世是一個(gè)能令中華民族驕傲的時(shí)代,唐太宗李世民就像是這個(gè)時(shí)代的CEO舵手般指揮和統(tǒng)馭。然而人性畢竟還是有弱點(diǎn),在開創(chuàng)貞觀盛世的后期,李世民也逐漸落入到權(quán)力與欲望的陷阱中不能自拔,他一改當(dāng)初控制成本,決不勞民傷財(cái)?shù)脑瓌t,開始大興土木建造自己的奢華宮殿,包括現(xiàn)在已經(jīng)被埋的西安古城黃土之下的玉華宮、寶雞的九成宮、終南山的翠微宮、長安東南的湯泉宮等,都是李世民時(shí)期的寶殿。《資治通鑒》記載,玉華宮的興建經(jīng)費(fèi)“巨億計(jì)”。150多米的高山上,共有十座巍峨的宮殿,相當(dāng)于60個(gè)標(biāo)準(zhǔn)足球場大小,地上鋪設(shè)琉璃,這意味著欲望已凌駕于權(quán)力之上。玉華宮的奢華,強(qiáng)烈地諷刺唐太宗剛接位時(shí)的儉樸作風(fēng)。
南方朔分析認(rèn)為,一旦權(quán)力坐穩(wěn)大位后,領(lǐng)導(dǎo)人性格通常會(huì)開始出現(xiàn)劇烈變化。權(quán)力穩(wěn)固后,野心更大,但也讓李世民的心性變得十分多疑。在權(quán)力鞏固后,謀臣的天性也告訴他們,此時(shí)君心難測,千萬不要觸犯龍顏。
而諫議大夫魏征的去世,也是導(dǎo)致李世民距離市場(消費(fèi)者的需求)越來越遠(yuǎn)!爱(dāng)權(quán)力無所不能,權(quán)力癡呆癥就會(huì)開始顯現(xiàn),眼睛、耳朵開始異化。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者攤開地圖,他認(rèn)為已能辦到上天都不能辦到的事!睋碛薪^對(duì)權(quán)力的李世民,開始求仙求佛,祈求長生不老,玉華宮內(nèi)一時(shí)金飆丹火,最后中毒一病不起,享年52歲,貞觀盛世也畫下了休止符。
中國企業(yè)方才起步,但暴起的財(cái)富和名譽(yù)。已經(jīng)逐漸讓許多創(chuàng)業(yè)者、CEO們落入權(quán)力與欲望的陷阱之中。治國是如此。企業(yè)經(jīng)營道理亦相同,權(quán)力與欲望、治世與興世,永遠(yuǎn)不可懈怠啊。