黃光裕：黑社會(huì)老大式的管理

　　鍛造一把國美“屠刀“，不僅是對他經(jīng)營策略的總結(jié)，某種程度上也是對他那種“敢冒險(xiǎn)、能執(zhí)行“的性格的一種描述。他性格中的血腥的一面成就了他的今天，但是，這種性格會(huì)不會(huì)又是阻礙企業(yè)繼續(xù)做大的一個(gè)因素呢？

    “他一言不發(fā)，坐在寬大的老板桌后看著你，你感覺自己仿佛是籠子中的一頭獵物，你不可能和他有平等對話的權(quán)利�！斑@是國美的一場高層人才招聘面試會(huì)，主考官是由黃光裕親自帶隊(duì)的十幾位總監(jiān)及總經(jīng)理們，被試者是由獵頭從同行企業(yè)推薦過來的一位候選人�！斑@是我?guī)资�年工作�?jīng)歷中最緊張的一次面試�！斑@位在行業(yè)中有著一定知名度的候選人事后感慨說。“走南闖北幾十年，我也和不少大老板直接共過事，但是黃是最不可捉摸的人。“

    “你不必問我黃老板的事情，外面對他的了解也許比我們企業(yè)內(nèi)部員工對他的了解更多�！耙晃粐�美的中層經(jīng)理誠懇地對記者說�！懊刻焖�藏在他那深如宮殿的辦公室里，除了5大中心的總監(jiān)能和他直接講話，下面的人很少能見到他�！�

    這是怎樣一個(gè)神秘莫測的人？這個(gè)以超過百億的身價(jià)而成為胡潤版2004年中國富豪排名榜首富的人，為什么他的一聲咳嗽，能讓上游的家電制造商們心跳加快，而他的每一家新店開張，能引發(fā)數(shù)千民眾連夜排隊(duì)搶購？為什么人們對他有著各種各樣的稱呼--價(jià)格屠夫，或者是資本高手？

    黃光裕，國美集團(tuán)董事長、總裁，105億身價(jià)的“新科“首富，一個(gè)初中尚未畢業(yè)的17歲少年，經(jīng)過18年的浴血打拼，白手起家，創(chuàng)造了一個(gè)不可思議的財(cái)富帝國。從一個(gè)昔日為人輕視的小商販，到今天億萬人矚目的首富，這一路是怎樣的機(jī)緣與計(jì)謀，成就了他的今天？什么又將是他明天前進(jìn)路上的羈絆？人們有著太多太多的好奇！

    讓我們從財(cái)富的起點(diǎn)說起--

    第一部分：屠刀初起

    你不得不承認(rèn)黃是一個(gè)商業(yè)天才。黃光裕和他的國美在這個(gè)市場上留下了很多痕跡，他首創(chuàng)的很多零售業(yè)拓展模式已經(jīng)成為一種行業(yè)的通用模式了。如果說黃光裕是零售市場的一個(gè)“價(jià)格屠夫“的話，到1993年時(shí)，黃光裕初步打造了“國美“這把“屠刀“。

    黃光裕出生于1969年5月，屬雞。

    小時(shí)候，黃家家境清貧，最困難時(shí)，黃光裕曾拾過破爛、撿過垃圾。也因?yàn)榧揖忱щy，黃光裕16歲初中未畢業(yè)就輟學(xué)了，跟著20歲的哥哥從老家廣東汕頭北上內(nèi)蒙古做生意。廣東潮汕一帶人似乎有著經(jīng)商的天賦，那里產(chǎn)出過大數(shù)量的企業(yè)家、大富豪，其中包括大實(shí)業(yè)家李嘉誠。黃光裕把李嘉誠作為他學(xué)習(xí)的榜樣之一。當(dāng)然，在他為生計(jì)而苦苦掙扎的青少年時(shí)期，他是斷沒有設(shè)想過有一天也能成為眾人羨仰的大富翁。

    1986年，17歲的黃光裕(那時(shí)他還叫黃俊烈)跟著哥哥黃俊欽，揣著在內(nèi)蒙古攢下的4000元，然后又連貸帶借了3萬元，在北京前門的珠市口東大街420號(hào)盤下了一個(gè)100平方米的名叫“國美“的門面，那是一座二層小樓。先賣服裝，后來改賣進(jìn)口電器。

    初進(jìn)北京的那種新奇、興奮，間或還有幾分惶恐與無助的感受，黃光裕至今記憶猶新�！爱�(dāng)時(shí)出了北京站，想去找旅館，結(jié)果是花了五毛錢，去住一個(gè)地下旅館，花了一塊錢讓一個(gè)三輪車?yán)�我去找那個(gè)旅館，結(jié)果找了半天，實(shí)際上他是繞了一大圈，第二天起來以后我一看北京站就在門口。還花了我一塊錢！”

　　初來北京的黃光�！坝X得北京大得不得了“，一整天他就在北京站周圍轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，不知道哪里是商業(yè)區(qū)，應(yīng)該怎么去做買賣�！安畈欢嗫煜挛缌耍瑧�(yīng)該是下午兩三點(diǎn)鐘了，我就在欄桿那兒站著，看著北京站。這時(shí)有個(gè)人過來了，問我要不要拍一張照片�！包S光裕就“很奢侈地“花了10元錢，拍了一張一次成像的照片。他想給初進(jìn)北京的自己留下一個(gè)紀(jì)念。

    就在那個(gè)時(shí)候，那個(gè)在北京站前留影的、其貌不揚(yáng)的、年僅17歲的廣東小伙子，他在盤算什么呢？他心中是否有一股潛藏著的征服這個(gè)城市的沖動(dòng)與雄心？我們不得而知。但是，那張一次成像的作品，他一直保留著，直至前兩年因?yàn)槟�損很厲害，才不得不丟棄。

    “家電相對比較定型，我覺得自己做起來還比較合適�！皣�美電器城于是成立位于前門珠市口黃金商業(yè)地段的“國美服裝店“生意并沒有預(yù)期的紅火，因?yàn)椤胺�裝有款式、面料、質(zhì)地、規(guī)格、季節(jié)等各種差異，變化很多，潮流更新快“，黃光裕自言不太懂，而且這個(gè)半大小伙子也沒有興趣去學(xué)。他的興趣是在觀察為什么他的鄰居的家電生意比他好，他在學(xué)習(xí)人家是如何做生意的。他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的家電銷售是賣方市場，只要找到貨源，轉(zhuǎn)手就能賣錢，而且相對于服裝，家電是擴(kuò)展性最好的商品�！澳菚r(shí)我也琢磨過做食品生意，但當(dāng)時(shí)人們的消費(fèi)水平?jīng)]達(dá)到那個(gè)程度；做服裝生意，有面料、季節(jié)性的講究，我也不太懂。而家電相對比較定型，我覺得自己做起來還比較合適。當(dāng)時(shí)家電還是有貨不愁賣，就看你能不能進(jìn)貨�！包S光裕在回憶當(dāng)初創(chuàng)業(yè)情形時(shí)說。

    黃氏兄弟決定改做家電生意。1987年1月1日，“國美電器店“的招牌正式掛出來了。盡管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走“堅(jiān)持零售，薄利多銷“的經(jīng)營策略，而當(dāng)時(shí)那個(gè)賣方市場背景下，很多商家正在采用“抬高售價(jià)、以圖厚利“的經(jīng)營方式。黃光裕之所以采用“薄利多銷“，并不是緣于某個(gè)商學(xué)院的教案指導(dǎo)，而是出于一種原始的生意人的精明，也是初期為了打開市場，不得不為的舉動(dòng)。

    黃光�；貞浾f，其實(shí)當(dāng)時(shí)有“逼“的成分。因?yàn)槟菚r(shí)的商業(yè)機(jī)構(gòu)大多是國有單位，有一級(jí)、二級(jí)批發(fā)站，有自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)，實(shí)力比他強(qiáng)，門路比他多�！白鳛橐患覀�(gè)體企業(yè)要想辦法吸引來客戶，必須有自己的東西才行“，當(dāng)時(shí)他想出的方法是最簡單也是最有效的--薄利多銷。

    低價(jià)策略為小小的國美電器店帶來了不少回頭客。不僅是薄利多銷，在貨源上他也下足了功夫：“當(dāng)時(shí)洗衣機(jī)、彩電等都是憑票供應(yīng)的，要從非正規(guī)渠道得到這些貨，就要去想辦法。有時(shí)候，別人有好多好多產(chǎn)品，卻沒人來買，我就想辦法從他手里把貨拿過來�！盀榱藢ふ覂r(jià)廉物美的“好商品“，國美是不是和當(dāng)時(shí)很多的家電零售商們一樣，從廣東番禺一帶販賣了一些走私貨？黃本人一直不正面回答，但坊間對此傳聞很多。

    但是，不管怎么樣，你不得不承認(rèn)黃是一個(gè)商業(yè)天才。黃光裕和他的國美在這個(gè)市場上留下了很多痕跡，他首創(chuàng)的很多零售業(yè)拓展模式已經(jīng)成為一種行業(yè)的通用模式了。

    1991年，黃光裕第一個(gè)想到利用《北京晚報(bào)》中縫打起“買電器，到國美“的標(biāo)語，每周刊登電器的價(jià)格。當(dāng)時(shí)國營商店對于廣告的認(rèn)識(shí)還停留在“賣不動(dòng)的商品才需要廣告“的層面，即使后來也有人想學(xué)習(xí)國美的廣告策略，但黃光裕已經(jīng)以每次800元的低價(jià)包下了報(bào)紙中縫。很少的廣告投入為國美吸引來了大量顧客，電器店生意“火得不行“，“所有存貨一賣而光“。黃光裕乘勝追擊，陸續(xù)開了多家門店，“國豪“、“亞華“、“恒基“，店名不一而足，1993年前，小店面已達(dá)七八家。

　　為了避免“消費(fèi)者看了廣告也不知到何處買產(chǎn)品“的情況發(fā)生，黃光裕說服那些用美金做產(chǎn)品形象廣告的外國廠家與國美合作打廣告，既讓廠家廣告開支得以減少，又讓消費(fèi)者“看得到買得到“；進(jìn)而黃光裕又向廠家要求，贈(zèng)予國美一些樣品作展示，并開設(shè)相應(yīng)的產(chǎn)品專柜，使顧客能看、能摸，現(xiàn)場就能買到。

    1992年，珠市口100平米的“國美電器店“早已發(fā)展為大型電器商城，同時(shí)，黃光裕在北京地區(qū)初步進(jìn)行連鎖經(jīng)營，將他旗下所持有的幾家店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器“，就此形成了連鎖經(jīng)營模式的雛形。

    到1993年時(shí)，已經(jīng)發(fā)展至五六家國美電器連鎖店，而黃氏兄弟的財(cái)富增長后，因?yàn)榻?jīng)營理念的不同，黃氏兩兄弟分家了，黃光裕分得了“國美“這塊牌子和幾十萬元現(xiàn)金。如果說黃光裕是零售市場的一個(gè)“價(jià)格屠夫“的話，至此，黃光裕初步打造了“國美“這把“屠刀“。

    第二部分：磨刀霍霍

    憑借著遍布全國的近200家門店，國美織就了一張“零售大網(wǎng)“。擁有這張網(wǎng)，黃光裕就擁有了足夠的資本挾“價(jià)格“號(hào)令諸侯，將上游生產(chǎn)商的利潤一刀割下讓利給消費(fèi)者。由此，黃光裕也就被眾多廠家形容為價(jià)格“屠夫“或“殺手“。

    24歲的黃光裕和哥哥分家后，開始一心一意建造他的家電零售王國，并從此開始以驚人的速度書寫他和國美的財(cái)富神話。1993年，黃光裕的小門面變成了一家大型的電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年國美從北京走向全國......到2004年底，國美電器已經(jīng)在全國的40多個(gè)城市及香港及東南區(qū)地區(qū)，擁有了190個(gè)門店和30個(gè)分公司。

    分析黃光裕之所以取得今天的成就，可以總結(jié)出以下幾方面的經(jīng)驗(yàn)：

    首先，源于黃光裕本人的商業(yè)敏感及敢于創(chuàng)新的個(gè)性。可以說，國美的每一步躍進(jìn)都體現(xiàn)了黃光裕敢于創(chuàng)新的思路。他最早嘗試新的供銷模式，脫離中間商，而與廠家直接接觸；他最早在媒體投放廣告；他最早開設(shè)了連鎖店；他最早嘗試跨地域發(fā)展......自國美創(chuàng)立后的18年間，通過一系列的創(chuàng)新，黃光裕將連鎖業(yè)態(tài)的有關(guān)內(nèi)容都做了嘗試，這種嘗試的成功，為自己積累了原始的財(cái)富。

    國美發(fā)展史上有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，也是黃光裕的三次創(chuàng)新：

    首先是在1993年將北京的幾家門店“國豪“、“亞華“、“恒基“等，統(tǒng)一為“國美“，擁有了自己的品牌。此舉為國美今后的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)，黃光�？芍^是國內(nèi)企業(yè)家中最早有“品牌意識(shí)“者之一。

    第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內(nèi)家電企業(yè)崛起，國產(chǎn)家電品牌發(fā)展勢頭勢不可擋。黃光裕感受到中國家電制造業(yè)所具備的特有優(yōu)勢以及所帶來的巨大潛力，他迅速地將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營國內(nèi)品牌，幾乎在一夜之間，所有國產(chǎn)品牌都穩(wěn)穩(wěn)地站在了國美的展示臺(tái)上�，F(xiàn)在，國產(chǎn)、合資品牌已占國美所售商品的90%。

    第三次，是在1999年，國美走出京城，開始全國性的跨地域經(jīng)營。從天津開始，上海、成都......一路攻城掠地，迄今國美在全國40多家城市有了自己的“勢力“。

    黃光裕的創(chuàng)新思路體現(xiàn)在國美經(jīng)營的每一步。雖然國美的成名起源于它的“低價(jià)格“，而在上世紀(jì)九十年代，廠家、商家大打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，國美又提出了“免費(fèi)送貨上門“、上門安裝調(diào)試、800免費(fèi)電話服務(wù)等舉措，這些舉措的實(shí)施使國美的售后服務(wù)比一些大商場還周全，大大提升了國美的競爭力。

    其次，得益于快速擴(kuò)張的業(yè)務(wù)模式。從1993年起，國美開始在北京開設(shè)連鎖店，到1995年已經(jīng)擁有了10家店。到1999年，黃光裕不再滿足于北京市場的成就，從天津開始，拉起了全國擴(kuò)張的大旗。從此開始，幾乎每一個(gè)月就有兩家國美直營店及一家加盟店在某一個(gè)城市誕生。同時(shí)，國美電器的商品種類也不斷擴(kuò)展，有彩電、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、小家電、通信、IT等。2004年，國美又增設(shè)了數(shù)碼產(chǎn)品、音像制品等。

    黃光裕走出京城的第一步選擇了近鄰天津。1999年7月10日，國美在天津的第一家店開業(yè)。由于國美所售商品的價(jià)格比天津市場上便宜數(shù)百元，引來津門百姓搶購。這在當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)中引發(fā)了一場強(qiáng)烈地震，當(dāng)?shù)厥畮准疑虉雎?lián)合起來對國美進(jìn)行封殺。在國美天津兩家連鎖店開業(yè)前10天里，天津勸業(yè)場、百貨大樓、濱江商廈等天津十大商場至少召開了三次會(huì)議。他們成立了“商業(yè)聯(lián)合體“，發(fā)布《關(guān)于統(tǒng)一電訊商品零售標(biāo)價(jià)的聯(lián)合聲明》，并要求“廠家不要因一時(shí)之利，而影響我們多年培育的關(guān)系......否則，我們將聯(lián)合提出抗議采取相應(yīng)的措施......“但是，正是這樣一份聲明，反而使得消費(fèi)者趨之若鶩，國美日銷售額飆升至140多萬元。一年后，國美在天津的分店就增至5家，市場占有率保有絕對優(yōu)勢。

    當(dāng)然，擴(kuò)張過程中也有過失誤，那就是“國美王府井商城“敗走麥城。1996年初，營業(yè)面積達(dá)3000平米的國美電器王府井商城開業(yè)，黃金地段、精美裝修，黃光裕和整個(gè)國美管理層對其十分關(guān)注，僅開業(yè)前的廣告費(fèi)就達(dá)100萬元。但開業(yè)后卻發(fā)現(xiàn)：房租過高，經(jīng)營成本居高不下；交通不便，緊鄰夜市而致交通堵塞，貨運(yùn)車無法進(jìn)入。種種尷尬之處，迫使國美提前終止合同，撤出王府井。

    王府井商城的選址失誤，讓黃光裕意識(shí)到連鎖經(jīng)營的一些標(biāo)準(zhǔn)以及流程的重要。1998年，他組織編寫了《國美經(jīng)營管理手冊》。其中，選址標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)為：

    1.面積：原則上營業(yè)面積應(yīng)大于1000平方米，其中附屬周轉(zhuǎn)庫房面積應(yīng)大于200平方米。

　  2.樓層：原則上只選擇首層，可以考慮首層帶二層。

    3.交通：具備不少于20個(gè)停車位，公共交通便利的商業(yè)區(qū)域?yàn)樽罴选?BR>
    4.期限：租賃期限應(yīng)在五年以上，十年以下。

   《國美經(jīng)營管理手冊》成為國美擴(kuò)張過程中的“紅寶書“，這個(gè)手冊的出臺(tái)使得國美在全國擴(kuò)張過程中，很多兄弟城市能夠借鑒成熟地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ�，少走彎路�?BR>
    第三，堅(jiān)持了“薄利多銷“的商業(yè)宗旨。黃光裕擴(kuò)張，所用手段并不復(fù)雜，是他一貫持之的“薄利多銷“政策：以比對手低得多的價(jià)格去吸引消費(fèi)者，迅速占有市場。所以，國美每新進(jìn)入一個(gè)新城市，都會(huì)引發(fā)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的連夜排隊(duì)搶購，也令當(dāng)?shù)氐母偁帉κ肿�臥不安。一直到今天，薄利多銷仍然是國美每一步發(fā)展的核心策略，哪怕他從最初的一家小門店發(fā)展到今天在全國各地?fù)碛?00多間賣場，哪怕他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域從家電零售擴(kuò)展到房地產(chǎn)業(yè)--2004年底推出的“國美第一城“的銷售，打出的口號(hào)就是“像賣家電一樣賣房子“。

　　國美所售商品之所以能比競爭對手低得多，一方面是通過直接從廠家進(jìn)貨，省略中間環(huán)節(jié)，降低了成本；另一方面，也有賴于國美的規(guī)模，他通過自己的渠道優(yōu)勢而盡可能壓低廠商的供貨價(jià)格。

    通常，銷售商為了減少資金占?jí)�，也為了降低�?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，和廠家合作多為代銷制。但在1999年，當(dāng)國美對銷售國產(chǎn)品牌有了一定經(jīng)驗(yàn)后，黃光裕經(jīng)過一番考慮，決定與廠家簽訂包銷協(xié)議，要求廠家以最優(yōu)惠政策和最優(yōu)惠價(jià)格供貨，而國美則承擔(dān)相當(dāng)大的銷售量。這種與生產(chǎn)廠家直接簽訂的、數(shù)千萬元甚至上億元的銷售大單，對每一個(gè)廠家都是極大的誘惑，這時(shí)國美往往也就能以很低的價(jià)格拿到貨�！扒谶M(jìn)快銷，以銷定進(jìn)，注意庫存的合理性，以明天能賣多少或后天中午能賣多少來決定今天的進(jìn)貨量�！啊颁N量越大，進(jìn)價(jià)越低，進(jìn)價(jià)越低，銷量越大�！斑@就形成了國美低價(jià)擴(kuò)張的良性循環(huán)。

    經(jīng)過這些年迅猛的全國性擴(kuò)張，國美已經(jīng)織就了一張疏而不漏的“零售大網(wǎng)“。憑借著這張網(wǎng)，黃光裕有了足夠的資本挾“價(jià)格“號(hào)令諸侯，將上游生產(chǎn)商的利潤一刀割下讓利給消費(fèi)者。因此國美被眾多的廠家稱為“價(jià)格屠夫““價(jià)格殺手“，也成了他們眼中“最可怕的人“。

    第三部分：換人如換刀

    人事調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)是因?yàn)�，黃不相信任何一個(gè)人，他不能容忍經(jīng)理們建立起自己的地方勢力。這種調(diào)整在內(nèi)部人員看來，變革的實(shí)質(zhì)不是為了強(qiáng)化管理流程，似乎更是為了進(jìn)行人事斗爭。

    和“價(jià)格殺手“的稱號(hào)類似，國美人事變動(dòng)之頻繁同樣聞名于業(yè)界。在國美，機(jī)構(gòu)調(diào)整幾乎每半年就要來一次，國美的中高層是一個(gè)黃可以隨時(shí)任免的位置。黃自己透露，不光二級(jí)公司，各三級(jí)公司的總經(jīng)理，也均由其親自任免，“對于每一個(gè)我看重的人，我都會(huì)調(diào)他到我的身邊工作一段時(shí)間，可以互相熟悉�！斑@句話的另一面是：對于每一個(gè)我不再看重的人，我就會(huì)把他“雪藏“，或者將他“趕盡殺絕“。

    原國美北京公司總經(jīng)理張志銘早年是黃的司機(jī)，后來與黃的妹妹黃燕虹結(jié)婚。黃看他踏實(shí)肯干，日漸“委以重任“，張?jiān)�被稱為國美的第二號(hào)人物，但是他在國美頻繁的人事調(diào)整中已經(jīng)“不止五起五落“，因此有媒體說“他的名字比他在國美的職位更便于記憶�！白罱�的一次變化是在今年2月底，國美發(fā)布公告稱，“張志銘將從2月28日起辭去國美電器董事的職務(wù)“，轉(zhuǎn)而負(fù)責(zé)國美地產(chǎn)的項(xiàng)目。

    何炬，原國美副總裁，北京大學(xué)法律系的高材生，1993年加入國美，在為國美效力的10余年中，作為黃光裕曾經(jīng)的得力干將之一，在國美的全國擴(kuò)張中立下了汗馬功勞。他先后擔(dān)任過常務(wù)副總經(jīng)理、國美集團(tuán)總經(jīng)理等職，即便位高如他者，也“必須學(xué)會(huì)適應(yīng)被隨意地搬來搬去，你必須把這種情況看成合理--你與公司之間只是簡單的雇傭關(guān)系�！�2004年夏天，因?yàn)椴粷M新一輪人事變動(dòng)中的安排，何炬辭職南下，轉(zhuǎn)投中國建材集團(tuán)投資的易好家商業(yè)連鎖有限公司，出任總經(jīng)理。對于何炬的離職，黃光裕著實(shí)惱火，甚至在易好家開張前3天，不惜給各大廠商發(fā)出《通函》，威脅合作廠商們“不得直接和間接地與易好家發(fā)生任何業(yè)務(wù)關(guān)系“。

    個(gè)別高管人員的變動(dòng)也許不足為奇，但整個(gè)管理層被撤換的事情在國美也是時(shí)常有之。2003年6月，哈爾濱分公司因?yàn)榉止�司�?jīng)理有“不聽從黃的指令“的嫌疑，整個(gè)分公司從總經(jīng)理到副總經(jīng)理等十多人都被“悉數(shù)拿下“，全部換血。這種情況早在深圳分公司也上演過。

　　最近一次的“人事流血“是在2004年10月，幾乎所有在總務(wù)部門工作過的人員都被撤換，人事變動(dòng)涉及全國30多個(gè)分部。起因是黃光裕發(fā)現(xiàn)有些在總務(wù)部門工作的人員有吃拿卡要現(xiàn)象，他因此“認(rèn)為所有在總務(wù)部門工作過的都有可能損害過公司利益�！啊皩τ趪�美這樣一個(gè)大攤子，我們必須加強(qiáng)中央集權(quán)控制。也許會(huì)因?yàn)槿鄙凫`活性而喪失一些機(jī)會(huì)，但這比因失去控制而讓企業(yè)冒更大風(fēng)險(xiǎn)要好。“一位曾經(jīng)親自操作過“換人風(fēng)波“的國美高層對記者解釋黃的出發(fā)點(diǎn)。

    “黃是一個(gè)行動(dòng)快速的人，有想法馬上做，發(fā)現(xiàn)不對馬上改。做得好，馬上賞，做不好馬上罰�！耙晃辉趪�美工作多年的人告訴記者。黃自己也承認(rèn)說：“我是要求速度的，盡快實(shí)施，我不會(huì)說花三個(gè)月來謀劃，把這個(gè)規(guī)劃書標(biāo)點(diǎn)符號(hào)我都給它改清楚了，然后再去做這件事情，我不會(huì)。我是邊實(shí)施邊做邊修正。只要有三分把握的事，我就敢去做�！�

    2002年下半年，“為了讓采購與銷售更專業(yè)化“，國美實(shí)行采購與銷售脫鉤制，但后來在實(shí)際運(yùn)營過程中，造成了采購與銷售互相對立、互相推卸責(zé)任的弊病。堅(jiān)持到2004年8月，采、銷中心又最終合并。2003年，黃光裕親自操刀，將全國銷售區(qū)域分為南北兩個(gè)大區(qū)，本來是想通過內(nèi)部競爭而擴(kuò)張，但事實(shí)是人為地把國美的規(guī)模優(yōu)勢一分為二了。5個(gè)月之后，不得不重新恢復(fù)成原來的格局。2004年底2005年初，黃再次調(diào)整國美高層，將國美分成東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個(gè)大區(qū)，同時(shí)將總經(jīng)理人選進(jìn)行了一次“八大軍區(qū)司令大對調(diào)“。

    “公司在不同的發(fā)展階段需要有不同的管理方案，只要有必要，就會(huì)馬上調(diào)整，找出最佳方案。以后如果需要，我還會(huì)繼續(xù)調(diào)整�！包S光裕對于變革持肯定態(tài)度，但是在他的下屬們看來，這種變化過于隨意，“每一次變陣之前都沒有經(jīng)過充分論證，也沒有崗位責(zé)任的重新設(shè)置，更沒有業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)，所以每一次變動(dòng)都會(huì)帶來很長時(shí)間的混亂�！霸谶@種頻繁的組織調(diào)整中，很多員工離開了國美，包括原總經(jīng)理何炬這樣的高層�！斑@種隨意的人事調(diào)整，不考慮你個(gè)人意愿的做法，作為一個(gè)有尊嚴(yán)要求的人，你會(huì)覺得自己毫無尊嚴(yán)可言，這是難以忍受的�！耙晃蛔罱K離開國美的員工說。

    黃光裕之所以能毫無顧忌地“換人如換刀“，主觀原因是，黃不相信任何一個(gè)人，他不能容忍經(jīng)理們建立起自己的地方勢力。這種調(diào)整在內(nèi)部人員看來，變革的實(shí)質(zhì)不是為了強(qiáng)化管理流程，似乎更是為了進(jìn)行人事斗爭。客觀原因是因?yàn)閲�美還是一種粗放型管理，對渠道的倚重強(qiáng)于對人才的倚重，“管理人員的可替代性很強(qiáng)，換個(gè)人熟悉一段時(shí)間也能勝任�！澳硺I(yè)內(nèi)人士分析說。

    第四部分：寶刀不容老

    在國美發(fā)展初期，企業(yè)在頻繁的攻城掠地的戰(zhàn)爭中形成了現(xiàn)有文化中的殺斗之氣，血腥之味，這種勇猛對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是有益的，但是對于做到一定規(guī)模的國美企業(yè)，它的可持續(xù)發(fā)展需要一種人性化的管理。

    不可否認(rèn)，黃光裕是一個(gè)能干而且敢干的人，“國美的工作會(huì)議，可連續(xù)開上十幾個(gè)小時(shí)，甚至?xí)�連續(xù)開上幾天幾夜。這時(shí)，黃的手下一個(gè)個(gè)快要倒下了，而黃依然是神采奕奕，干勁十足。他的干勁非一般人能比。“一位剛加盟國美的中層深有感觸。

    可是，和國內(nèi)沒有人的財(cái)富比他更多一樣，對他公開質(zhì)疑聲音也超過以往任何一屆首富，甚至任何一位企業(yè)家。對于他的過去，人們懷疑那些財(cái)富的原罪。有人認(rèn)為，國美電器創(chuàng)業(yè)初期可能是靠販賣二手家電賺取了可觀利潤。同時(shí)，由于他強(qiáng)硬的管理風(fēng)格，人們對于他企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展充滿了疑問。

　　外部競爭，強(qiáng)手如林

    從現(xiàn)在的規(guī)�？矗瑖�美毫無疑問是國內(nèi)家電連鎖的第一把交椅，但它與第二名的差距，并不足以讓它能夠安心睡大覺。蘇寧、永樂、五星、大中等，一個(gè)個(gè)后來者對它的市場“虎視眈眈“。蘇寧在深圳上市了，永樂、五星也都以每年翻番的業(yè)績在成長。永樂攜摩根斯坦利的5000萬美金的投資強(qiáng)勢而來，而且傳聞它將會(huì)在海外上市。蘇寧在它的華東市場扎下的深根，這是國美所撼不動(dòng)的。蘇寧在南京的一個(gè)旗幟店能做到單店?duì)I收8到10億，可見其在當(dāng)?shù)仡櫩托闹械钠放普J(rèn)知度，國美只能望其項(xiàng)背。

    2004年12月18日，由中國建材集團(tuán)投資的易好家商業(yè)連鎖有限公司在深圳開業(yè)，并宣稱5年目標(biāo)是商場100家、銷售額200億元，其管理團(tuán)隊(duì)由原國美高層何炬帶隊(duì)，其余高層也有不少來自國美。這是黃光裕不可小視的對手。

    同時(shí)，上游的供應(yīng)商們不堪打壓，如TCL、海爾等制造商也傳出要“修渠道“的小道消息；2004年12月11日，中國零售市場正式對外資開放，外資家電連鎖巨頭如BESTBUY等企業(yè)入駐中國市場只是遲早的事情。

    國美創(chuàng)造的一些營銷手段，現(xiàn)在已經(jīng)成為小弟弟們爭相模仿的法則，作為領(lǐng)跑者的國美，它舊的核心競爭力在逐步喪失，而新的競爭力尚未形成。“在低價(jià)策略走到盡頭后，企業(yè)更要從內(nèi)部管理中挖潛。未來要打的是管理戰(zhàn)，人才戰(zhàn)�！靶氯A信管理咨詢公司高級(jí)顧問劉海東說。中國的家電市場總體規(guī)模在3000億元左右，但在這場賽跑中，國美能夠是永遠(yuǎn)的領(lǐng)跑者嗎？

    內(nèi)部管理：不安內(nèi)豈能攘外？

    黃光裕在國美有著足夠的權(quán)威，他是這個(gè)“國美帝國“的君王。他的親信之一，也是他親妹夫的張志銘在黃的辦公室里低眉順眼像個(gè)小媳婦，其他員工在談到黃時(shí)，更是輕得連大氣也不敢出。最可怕的是，每次總裁會(huì)后，在沒有最終領(lǐng)會(huì)黃的意思之前，五大運(yùn)營總監(jiān)們不是當(dāng)面詢問或請示黃，而是會(huì)后互相打電話，猜測黃的意思，“兩個(gè)人的猜測基本相同，大家才敢執(zhí)行，否則再打電話，聽聽第三個(gè)人的猜測�！斑@種黑社會(huì)老大式的企業(yè)文化顯然不是一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)管理合適的文化。這種文化帶來的另一大弊端是：高層們關(guān)注“政治“多過關(guān)注“業(yè)績“--他們想的是如何讓黃對自己滿意，而不是憑業(yè)績做官。

    國美是一個(gè)十足的家族企業(yè)管理模式，黃光裕的家屬們多在公司擔(dān)任高層管理工作。黃是國美大老板，他的妻子杜鵑管理著香港國美，他的妹妹黃秀虹為華東區(qū)總經(jīng)理，二妹夫張志銘是多個(gè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，他的母親管理著國美投資公司，他的父親有時(shí)也來公司做一些事情。盡管黃光裕對外拒絕承認(rèn)國美是他的家族企業(yè)，但從股權(quán)上看，國美的財(cái)富97%以上是控制在他個(gè)人手中的。在國美，除了黃光裕及家人外，外姓管理層還不曾分得一股。

    財(cái)富與職權(quán)，這是看得見的，有心想改變?yōu)槿嗽嵅〉默F(xiàn)狀，對于聰明的黃也不難，難的是企業(yè)文化的改造。國美的企業(yè)風(fēng)格是重“勇猛“而輕“謀略“，重“人治“而輕“法治“，重“控制“而輕“指導(dǎo)“，重“懲罰“而輕“獎(jiǎng)勵(lì)“，重“服從“而輕“溝通“......在國美發(fā)展初期，企業(yè)在頻繁的攻城掠地的戰(zhàn)爭中形成了現(xiàn)有文化中的殺斗之氣，血腥之味，這種勇猛對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是有益的，但是對于做到一定規(guī)模的國美企業(yè)，它的可持續(xù)發(fā)展需要一種人性化的管理，這種管理做得好，要“取悅客戶，取悅員工“，但是現(xiàn)在的國美，仍然是“單贏“思維占主導(dǎo)。

　　李嘉誠是黃想學(xué)習(xí)的企業(yè)家之一，但是黃現(xiàn)在還做不到李嘉誠那樣的海量與胸懷�！袄罴握\是一個(gè)讓人敬重的企業(yè)家，而到目前為止，黃仍然只是一個(gè)商人，只是從小商人變成了大商人而已�！耙晃徊辉竿嘎缎彰�的國美員工對記者說。

    鍛造一把價(jià)格屠刀，不僅是對他經(jīng)營策略的總結(jié)，某種程度上也是對他那種敢冒險(xiǎn)、能執(zhí)行的性格的一種描述。他性格中的血腥的一面成就了他的今天，但是，這種性格會(huì)不會(huì)又是阻礙企業(yè)繼續(xù)做大的一個(gè)因素呢？

    按照黃光裕的規(guī)劃，2008年，國美將實(shí)現(xiàn)銷售1200億元，是2004年的5倍，并從目前全球家電零售第23位的排名跨入銷售過百億美元的第一陣營。看來，“黃光裕仍然需要高舉價(jià)格“屠刀“前行。