ABB:大型跨國集團的四大管理支柱

　　2001年1月，著名出版商Jossey-Bass推出了暢銷書《全球新領導》（The New Global Leaders），其中ABB的CEO巴內(nèi)維克占據(jù)了三分之一的篇幅，這時候他已經(jīng)和理查德·布蘭森（維珍董事長）、大衛(wèi)·西蒙（BP董事長）齊名了，由于出色的業(yè)績和管理思想，這三個人被視為是真正具有全球視野的領導人。暢銷書作家湯姆·彼得斯也對ABB表示了濃厚的興趣。讓我們追隨著他們的視角，回顧一下在巴內(nèi)維克主政時期的ABB管理之道。

　　ABB是一個多業(yè)務的多地區(qū)市場的跨國集團，其管理難點就在其大，當巴內(nèi)維克豪情并購的時候，他對于管理這么龐大的集團自有他的主張。其一是采用矩陣結構，把行業(yè)和地域這兩維結合在一起。其二，特別強調(diào)建立小型的關注眼前利益的利潤中心。其三，為了消洱矩陣結構帶來的官僚組織傾向，為了充實利潤中心的力量，進行的“科學”的人力資源配置，具體表現(xiàn)就是巴氏的精準裁員法則。其四，以速度為標準，使公司龐大的身軀也能很靈活，有點像郭士納的“誰說大象不能跳舞”。具體表現(xiàn)就是ABB的T50計劃的實施。

　　ABB的矩陣結構

　　ABB公司采用矩陣式結構，由地域（不同的國家和地區(qū)）和行業(yè)（65個業(yè)務領域）形成兩維。巴內(nèi)維克稱ABB公司是一家“跨地區(qū)公司”，即為了“發(fā)揮核心科技和經(jīng)濟規(guī)模，但不損及當?shù)氐氖袌龅匚弧薄?

　　業(yè)務領域的主管要著眼于本行業(yè)的全球戰(zhàn)略，并重視預算的執(zhí)行。因此，其職權很大，可以根據(jù)事業(yè)發(fā)展需求，提出全球工廠布局的改變措施，盡管這些工廠是由地域主管統(tǒng)率的。這就難免會出現(xiàn)沖突，即全球業(yè)務主管和地域主管的沖突。ABB的最高執(zhí)行委員會可以解決這類沖突，但是，巴內(nèi)維克強調(diào)，如果兩位主管習慣于找執(zhí)行委員會解決問題，那么他們就是不稱職的，“我們會把兩個人都炒魷魚�！�

　　每個業(yè)務領域的總部隨工廠的設置地域而定。業(yè)務領域主管一般不直接管理某一個具體的工廠，除了主管，只設置不多的固定參謀崗位，用短期項目小組的方式展開工作，小組成員由該領域工廠的資深職員臨時充任。這些項目小組的目標很明確，例如評估戰(zhàn)略性問題、質(zhì)量改善的問題，新技術的問題等等。由于小組成員來自各個工廠，很容易了解實際情況，有利于問題的解決。巴內(nèi)維克不遺余力精簡業(yè)務領域的固定崗位，導致業(yè)務總部都很精干。

　　巴內(nèi)維克堅決反對官僚作風，而矩陣結構往往就是孳生官僚主義的溫床。在矩陣結構的大公司里，職能部門也就是上文提到的業(yè)務領域部門會首先體現(xiàn)官僚作風，因此，巴內(nèi)維克的管理舉措最重要的部分就是針對職能部門的。

　　讓我們首先虛擬一個官僚化嚴重的矩陣組織結構，列舉出官僚化職能人員的四宗罪狀：

　　1）職能機構臃腫，

　　2）由于接近高層，濫用職權壓制區(qū)域主管及其部門，

　　3）久居廟堂而不知下情，

　　4）無事生非。

　　ABB的職能人員完全無法“享受”上述四宗罪。巴內(nèi)維克精簡成癖，職能人員比同類大公司少了近90%。臃腫就談不上了。第二三兩條的解決辦法是，職能人員必須出現(xiàn)在他能說出道理的地方，往往ABB的職能人員都在出差的路上，想接近高層并不容易，和基層接觸倒是很多，因為他們要得到基層單位的支持。按照ABB的規(guī)定，利潤中心必須對利潤負責，負責的辦法就是在年初簽署目標協(xié)議，一切行為圍繞這個協(xié)議轉(zhuǎn)，除此不再接受上面的婆婆們指手畫腳。ABB對利潤中心的重視，使得其職能人員必須采用合作的方式工作，且行事需要講道理，以理服人。

　　利潤中心

　　巴內(nèi)維克主政時期，ABB公司高層分成8個主要業(yè)務部門，分管65個業(yè)務領域，1300個獨立公司，以及約5000個獨立自主的利潤中心。平均每個利潤中心約50人。ABB的營運體系只有3個管理層級。第一層，在蘇黎世總部，由13人組成執(zhí)行委員會。第二層，250名資深主管，包含100位各國經(jīng)理，其他大部分是業(yè)務領域主管。第三層，5000位利潤中心經(jīng)理和管理小組。

　　巴內(nèi)維克在1991年說，要不是法律手續(xù)繁瑣，他真想把每個利潤中心都變成公司組織。那樣，員工擁有自己公司的感覺會增強。事實上，所有利潤中心都是按照模擬的獨立法人公司經(jīng)營的，他們有自己的損益表和資產(chǎn)負債表，擁有資產(chǎn)，直接服務于客戶。利潤中心一般由1位主管和4位助手的“5人管理小組”組成。巴內(nèi)維克說，利潤中心是由“5000個負責創(chuàng)造利潤的個人，組成3～4人小組”集體經(jīng)營。這使得龐大的ABB公司容易管理。在中國，海爾CEO張瑞敏先生也在推行類似的組織。

　　利潤中心被要求關注眼前利益，也就是所在市場。通過這樣的要求，ABB的基層員工能夠以客戶導向來完善技術和銷售、服務。也由于利潤中心比較小，其產(chǎn)品種類很單一，員工能夠有能力把該產(chǎn)品研究得更透。

　　5000個利潤中心并不是在執(zhí)行5000個產(chǎn)品種類，因此就有很多個類似的利潤中心同時運作，這也有利于內(nèi)部的競爭。

　　精準裁員法則

　　法則一：長痛不如短痛 巴內(nèi)維克剛到ASEA任CEO時，首先祭起了精簡大旗，其中，ABB總部的2000名職員被裁減到只有176人。這兩千人被告知有三個月的時間在公司內(nèi)部找工作。他接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時說：“你不能把困難的決定延后，一再研究，至死方休。不允許有一兩年的‘蜜月期’，不需要慢慢小幅度地改變。長痛不如短痛……你必須接受某種程度內(nèi)的錯誤，但是我寧可只要大體上正確，馬上快速行動，決不會等到絕對正確后才行動。不管我們到何處，這個原則不變�！�

　　法則二：總部的確只需要原來10%的人，甚至5% 這個只需要用例子來說明。ABB公司買下一家芬蘭著名的工業(yè)公司時，總部由880人減為25人。1988年，德國ABB公司總部由1600人減為100人。

　　ABB的職能人員完全無法“享受”上述四宗罪。巴內(nèi)維克精簡成癖，職能人員比同類大公司少了近90%。臃腫就談不上了。第二三兩條的解決辦法是，職能人員必須出現(xiàn)在他能說出道理的地方，往往ABB的職能人員都在出差的路上，想接近高層并不容易，和基層接觸倒是很多，因為他們要得到基層單位的支持。按照ABB的規(guī)定，利潤中心必須對利潤負責，負責的辦法就是在年初簽署目標協(xié)議，一切行為圍繞這個協(xié)議轉(zhuǎn)，除此不再接受上面的婆婆們指手畫腳。ABB對利潤中心的重視，使得其職能人員必須采用合作的方式工作，且行事需要講道理，以理服人。

　　利潤中心

　　巴內(nèi)維克主政時期，ABB公司高層分成8個主要業(yè)務部門，分管65個業(yè)務領域，1300個獨立公司，以及約5000個獨立自主的利潤中心。平均每個利潤中心約50人。ABB的營運體系只有3個管理層級。第一層，在蘇黎世總部，由13人組成執(zhí)行委員會。第二層，250名資深主管，包含100位各國經(jīng)理，其他大部分是業(yè)務領域主管。第三層，5000位利潤中心經(jīng)理和管理小組。

　　巴內(nèi)維克在1991年說，要不是法律手續(xù)繁瑣，他真想把每個利潤中心都變成公司組織。那樣，員工擁有自己公司的感覺會增強。事實上，所有利潤中心都是按照模擬的獨立法人公司經(jīng)營的，他們有自己的損益表和資產(chǎn)負債表，擁有資產(chǎn)，直接服務于客戶。利潤中心一般由1位主管和4位助手的“5人管理小組”組成。巴內(nèi)維克說，利潤中心是由“5000個負責創(chuàng)造利潤的個人，組成3～4人小組”集體經(jīng)營。這使得龐大的ABB公司容易管理。在中國，海爾CEO張瑞敏先生也在推行類似的組織。

　　利潤中心被要求關注眼前利益，也就是所在市場。通過這樣的要求，ABB的基層員工能夠以客戶導向來完善技術和銷售、服務。也由于利潤中心比較小，其產(chǎn)品種類很單一，員工能夠有能力把該產(chǎn)品研究得更透。

　　5000個利潤中心并不是在執(zhí)行5000個產(chǎn)品種類，因此就有很多個類似的利潤中心同時運作，這也有利于內(nèi)部的競爭。

　　精準裁員法則

　　法則一：長痛不如短痛 巴內(nèi)維克剛到ASEA任CEO時，首先祭起了精簡大旗，其中，ABB總部的2000名職員被裁減到只有176人。這兩千人被告知有三個月的時間在公司內(nèi)部找工作。他接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時說：“你不能把困難的決定延后，一再研究，至死方休。不允許有一兩年的‘蜜月期’，不需要慢慢小幅度地改變。長痛不如短痛……你必須接受某種程度內(nèi)的錯誤，但是我寧可只要大體上正確，馬上快速行動，決不會等到絕對正確后才行動。不管我們到何處，這個原則不變�！�

　　法則二：總部的確只需要原來10%的人，甚至5% 這個只需要用例子來說明。ABB公司買下一家芬蘭著名的工業(yè)公司時，總部由880人減為25人。1988年，德國ABB公司總部由1600人減為100人。

　　法則三：科學地分流90%被精簡的總部人員 30％靠自然淘汰和其他遣散措施；30％轉(zhuǎn)調(diào)某個50人的利潤中心；30％成為獨立自主的服務中心（往往是新公司）成員，讓冗員在競爭中工作，例如，ABB公司營銷服務公司替子公司管理廣告活動，并以市價收服務費，但同時也開發(fā)外部客戶，賺取利潤。三四年內(nèi)，轉(zhuǎn)到獨立服務中心的30％人員又可以減半；利潤中心的30％員工可以減少1/3；總部的10％人員應該進一步減少一半。1988年ABB合并的時候，巴內(nèi)維克就是這樣精簡原BBC的總部的，最后總部只剩下了5%。

　　基層組織的T50計劃

　　T50計劃的內(nèi)容是：在1993年之前，產(chǎn)品從接單、計劃、設計、制造到交貨的周期要縮短50%。這個計劃首先在ABB瑞典公司實施，該公司年銷售額80億美元，計劃如果成功實施，會因此增加5億美元的收入。T50計劃不是一個簡單的速度概念，而是全新的組織變革，是向管理要利潤。像ABB這樣的百年制造企業(yè)，已經(jīng)完成了“泰羅制”的洗禮，工業(yè)制造的流程等諸問題早已經(jīng)解決，但是，ABB研究發(fā)現(xiàn)，從銷售業(yè)務到交貨這個流程鏈里面，制造的因素只占據(jù)3%。也就是說，高效率的生產(chǎn)管理只影響了微乎其微的部分。于是，瑞典公司首先致力于把各環(huán)節(jié)（銷售、接單、下單、設計、制定規(guī)格、規(guī)劃、交貨）整體考慮。在人員組織安排上，打破了原有的職能界限，成立了水平的業(yè)務部門，其下組建了多個由10人左右組成的高績效小組，以改善工作程序和績效為目標。篇幅所限，本文不再詳述，事實證明，T50計劃是成功的，不僅交貨周期縮短，員工的工作效率也顯著提高，缺勤率下降，重要的是，客戶滿意度提高了。

　　以上只是ABB管理之道的幾個突出片斷，我們根據(jù)經(jīng)驗知道，沒有哪個成功的公司是依據(jù)幾條簡單準則取得成功的。有些原則，由于過于被強調(diào)，也難免有負效應，巴內(nèi)維克對總部如此之“慘酷”，對于基層，卻網(wǎng)開一面，放任發(fā)展。結果，官僚主義臃腫機構沒有在總部出現(xiàn)，卻在基層蔓延開來。