讓“三菱”鐘情我們的策略

　　日本三菱公司作出了一個驚人之舉：從2004年起，配三菱4G6汽油發(fā)動機的變速器交由江鈴齒輪股份有限公司獨家生產(chǎn)，而且“三菱”還將退出中國變速器市場，把自己已開拓的中國汽車變速器市場和技術系統(tǒng)全部轉(zhuǎn)讓給“江齒”。“三菱”為何對地處贛州的“江齒”情有獨鐘呢？“江齒”總經(jīng)理馮幸平說：“三菱從競爭對手變成合作伙伴，關鍵是企業(yè)蒸蒸日上的實力和生命力勃發(fā)的企業(yè)文化打動了三菱�！�2003年，“江齒”實現(xiàn)工業(yè)產(chǎn)值、銷售收入、利稅、人均年收入分別為4．7億元、2．94億元、0．495億元、1．6萬元，比2000年分別增長204％、170％、537％、91％。

　　“江齒”能有今日，當追溯至1998年。那時的“江齒”市場主打產(chǎn)品為農(nóng)用車、輕卡車變速器，客戶相對穩(wěn)定，且訂單不少，完全可以過幾年清閑的日子。但“江齒”的老總馮幸平卻想到：隨著中國經(jīng)濟持續(xù)快速健康發(fā)展，轎車、高檔商用車走進千家萬戶是必然的趨勢，到2010年，中國汽車年需求將達到1000萬輛。面對如此巨大的市場，“江齒”迅速調(diào)整戰(zhàn)略：收縮農(nóng)用車變速器市場，主打產(chǎn)品轉(zhuǎn)為生產(chǎn)轎車、乘用車、高檔輕卡車變速器。當時不少人表示反對，認為開發(fā)新產(chǎn)品，難免冷落老客戶；同時，與國內(nèi)外大企業(yè)、大公司搶飯吃，企業(yè)沒有足夠成熟的人才、技術和資金。面對風險，馮幸平帶領企業(yè)職工使出了“兩個退出一個集中”的招術。從2001年底開始，贛州市政府退出持有公司的國有股份，全部劃撥給江鈴汽車集團公司。重新登記注冊成立新公司，確立新的勞動合同關系。與此同時，新公司退出5％的股份由企業(yè)經(jīng)營者、管理骨干和技術骨干持股。所以從2002年下半年開始的一系列“退出”十分平穩(wěn)順利地進行，為企業(yè)發(fā)展贏得了時間和條件�！敖�齒”逐步退出鑄造、下料、鍛造、金工等粗加工市場，集中精力、財力、騰出場地、設施提高新產(chǎn)品的制造水平和擴大生產(chǎn)規(guī)模。2003年開發(fā)新產(chǎn)品40多種，其中配三菱4G6汽油發(fā)動機的變速器為國內(nèi)獨家國產(chǎn)化的變速器技術質(zhì)量已達國際先進水平，憑著這個王牌，公司與沈陽“三菱”、北汽福田、東風汽車公司達成了長期合作和市場開發(fā)協(xié)議，并已向歐、美等國家提供產(chǎn)品樣件或批量供貨。也正是看到了“江齒”迅速崛起的勢頭和非凡的經(jīng)營戰(zhàn)略眼光，“三菱”才放心與“江齒”合作。

　　為使企業(yè)變得更加強大，“江齒”充分利用社會資源，實施一系列低成本擴張，使企業(yè)逐步向集團化邁進。

　　“江齒”首先創(chuàng)新產(chǎn)品配送管理模式，實現(xiàn)零庫存和貨物運輸市場化。通過推行倉儲服務市場化，將外協(xié)外購產(chǎn)品的倉儲、管理、配送剝離給專門承辦外協(xié)外購件配送業(yè)務的單位即配貨公司負責�！敖�齒”提前向外協(xié)廠家下達要貨計劃，外協(xié)廠家按計劃要求將產(chǎn)品送到配貨公司，配貨公司負責產(chǎn)品的驗收、入庫、送檢、保管、配送以及退貨。公司生產(chǎn)需要時，通知配貨公司，由配貨公司按“江齒”要求的品種、數(shù)量把合格產(chǎn)品準時送到生產(chǎn)現(xiàn)場。2003年1月，“江齒”又將全部貨物運輸交給專業(yè)物流企業(yè)負責，通過在全國范圍內(nèi)招標，選擇兩家物流企業(yè)承擔企業(yè)所有的貨物運輸，每年節(jié)省運輸費用100萬元以上。

　　“江齒”將從“辦社會”中節(jié)省下來的資金用于控股聯(lián)合，出資1120萬元購買于都齒輪箱廠50．84％的股權，成立于都江鈴齒輪有限公司，新增10萬臺套汽車變速器齒輪的生產(chǎn)能力，此舉可節(jié)省投資2億元，還盤活了“于齒”的制造資源。（蔡超然）