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培養(yǎng)企業(yè)最優(yōu)秀的接班人

2006-12-30 15:31:06 來源:人事部人才市場公共信息網(wǎng) 中國鞋網(wǎng) http://m.wvsf.cn/

    企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營,除了要保持核心競爭力,就是有一批卓越的企業(yè)接班人。對(duì)此,企業(yè)通常有三種選擇。第一,費(fèi)盡心思地從外部招募那些千金難覓、身價(jià)不菲的明星人才;第二,無所作為,自由放任,讓企業(yè)的“自然”地發(fā)展,可能成長,可能衰退,也有可能淘汰出局;第三,發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部有潛質(zhì)的員工,培養(yǎng)和發(fā)展他們成為企業(yè)自己的領(lǐng)導(dǎo)人,并留住他們。

    以上三種方案,無好無壞,沒對(duì)沒錯(cuò)。因?yàn)槠髽I(yè)的價(jià)值觀不同,使命感不同,都會(huì)直接決定行動(dòng)的截然相反。但是,如果從節(jié)省外聘成本,提高員工能力和改善組織機(jī)制等角度來看,從內(nèi)部員工中培養(yǎng)接班人更有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。首先,預(yù)先找出合格的后備領(lǐng)導(dǎo)人才,無論是從長期來看,還是在危機(jī)時(shí)刻,都可以幫助企業(yè)滿足各個(gè)級(jí)別上的領(lǐng)導(dǎo)力需求。同時(shí),它有利于企業(yè)管理的連續(xù)性,使企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行、愿景建設(shè)都保持連貫,與預(yù)期中的變革保持協(xié)調(diào)一致。其次,培養(yǎng)企業(yè)自己的領(lǐng)導(dǎo)人的一個(gè)關(guān)鍵好處是在向企業(yè)員工傳遞了正面信息。從內(nèi)部選拔人才可以助長士氣,對(duì)于建立積極向上的企業(yè)文化很重要。而從外面聘請(qǐng)人才,花去的時(shí)間、精力不說,還極易誘發(fā)企業(yè)內(nèi)部人心渙散,凝聚力不強(qiáng),那些優(yōu)秀的內(nèi)部員工會(huì)因?yàn)榈貌坏阶銐虻陌l(fā)展空間,而最終選擇離去;最后,有效發(fā)掘和培養(yǎng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)提高股票價(jià)值,因?yàn)楫?dāng)前投資分析師開始通過關(guān)注公司遴選高管人才的程序來輔助決策、評(píng)估。

    盡管很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn),但都收效甚微。這主要?dú)w咎于傳統(tǒng)的接替規(guī)劃系統(tǒng)的失敗。在舊的接班人培養(yǎng)體系中,中高層經(jīng)理為自己確定繼任者,有時(shí)也為直接下屬確定繼任者,預(yù)估那些候選人什么時(shí)候會(huì)做好升職準(zhǔn)備。人力資源部制定出一本名冊(cè)或一系列表格,說明每個(gè)職位的后備人選和他們的準(zhǔn)備情況。然后,找出那些沒有后備人選的職位,反復(fù)開會(huì)討論,想辦法填補(bǔ)表格上的空缺。這個(gè)過程往往要耗費(fèi)大量時(shí)間,而且沒有任何實(shí)質(zhì)性結(jié)果。為什么呢?因?yàn)椋@樣的接替規(guī)劃常常脫離公司戰(zhàn)略,表面上高管們是為企業(yè)尋找接班人,實(shí)際上是有意無意地找和他們一樣可以在現(xiàn)任位置上做相同工作最好還有相同秉性的人。但是,有時(shí)候公司要執(zhí)行新的戰(zhàn)略,需要具備不同知識(shí)和能力的高管,有時(shí)候企業(yè)甚至完全不需要這個(gè)高管現(xiàn)任的工作。此外,傳統(tǒng)的規(guī)劃也很少關(guān)注員工本人的技能開發(fā),大多數(shù)的精力放在了人員配置上。最糟糕的是,企業(yè)大多數(shù)的實(shí)際繼任決策還是該體系以外做出的。

    也就是說,培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部員工作為接班人并沒有錯(cuò),錯(cuò)的只是執(zhí)行過程中的方式、方法。對(duì)此,美國智睿咨詢管理公司(DDI)試圖用一套新模式來徹底解決當(dāng)前存在于人才培養(yǎng)中的問題,他們稱之為“人才加速儲(chǔ)備庫”。顧名思義,入選“人才加速儲(chǔ)備庫”的成員,通過富有挑戰(zhàn)性的工作和特派任務(wù),提高管理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。和傳統(tǒng)的接替規(guī)劃不同,它并不是為每一個(gè)高管職位指定一兩個(gè)精選的目標(biāo)候選人,而是從總體上為高管職位培養(yǎng)一群高潛質(zhì)的人才。這意味著,先前“以職位為本”的思路將轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶楸尽保寖?yōu)秀的人去選擇合適的位置,而不是在空缺的位置上找個(gè)優(yōu)秀的人。它們的區(qū)別在于前者講究一個(gè)人盡其才,后者只是簡單的職位補(bǔ)缺。

    “人才加速儲(chǔ)備庫”一般由5個(gè)階段構(gòu)成。第一階段,提名、確定高潛質(zhì)候選人。由業(yè)務(wù)單元和職能部門提名高潛質(zhì)候選人,再由高管資源委員會(huì)評(píng)估候選人并最終確定入選名單;第二階段,診斷發(fā)展機(jī)會(huì)。以各項(xiàng)測(cè)試對(duì)入選人員作一次深入、全面的能力評(píng)估;第三階段,制定培養(yǎng)方案。主要是根據(jù)先前的診斷結(jié)果,給入選成員制定相應(yīng)的工作任務(wù)、學(xué)習(xí)計(jì)劃、發(fā)展目標(biāo)等;第四階段,確保發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行,記錄成長進(jìn)展。每個(gè)儲(chǔ)備庫成員開始建立自己的職業(yè)發(fā)展組合,和負(fù)責(zé)導(dǎo)師會(huì)面,回顧進(jìn)展,設(shè)立新的培養(yǎng)目標(biāo);第五階段,評(píng)估進(jìn)展,設(shè)立新任務(wù)。主要指高管資源委員會(huì)審查儲(chǔ)備庫成員的進(jìn)展,并制定下一個(gè)新任務(wù)。

    按照DDI說法,“人才加速儲(chǔ)備庫”的存在基礎(chǔ)是因?yàn)椤霸诮裉斓纳虡I(yè)世界里,組織結(jié)構(gòu)更加扁平,橫向的職業(yè)生涯也日趨重要;中層經(jīng)理較少,而且現(xiàn)在身兼數(shù)職任務(wù)繁重,他們既要發(fā)展自身,又要輔導(dǎo)和培養(yǎng)直接下屬,在時(shí)間上捉襟見肘;技術(shù)、競爭、渠道以及全球化等,所有的領(lǐng)域都是瞬息萬變;業(yè)務(wù)單元更為分散,導(dǎo)致人力資源行動(dòng)也更加分散;高層主管面臨多重壓力,分配在領(lǐng)導(dǎo)力和繼任管理上的時(shí)間很少,同時(shí)股東和董事會(huì)對(duì)企業(yè)高管人才素質(zhì)的要求卻在提高;由于肩負(fù)實(shí)現(xiàn)股票市場季節(jié)性預(yù)期的巨大壓力,因此往往在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才方面缺乏遠(yuǎn)見;有才華的員工期望得到特殊的關(guān)注以實(shí)現(xiàn)他們的個(gè)人目標(biāo)和愿望,而僅僅一個(gè)‘業(yè)績好就升職’的承諾是不夠的”。相對(duì)于傳統(tǒng)方法,“人才加速儲(chǔ)備庫”將更快捷、簡單、精確,也更具彈性、公平性、參與性,同時(shí),也因?yàn)榕c商業(yè)計(jì)劃和商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系更加緊密,所以更能適應(yīng)特定企業(yè)的情況和需求。當(dāng)前,包括BP石油、戴姆勒·克萊斯勒、花旗集團(tuán)、麥格勞-希爾出版等國際公司都在應(yīng)用這項(xiàng)新方案。不過,DDI一再建議,每個(gè)企業(yè)都有其特有的繼任管理需求,因此,“人才加速儲(chǔ)備庫”也要因人而異——但是有一點(diǎn)是確定無誤的。

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