營銷外包對企業(yè)不是毒藥也不是春藥

    技術(shù)導向型企業(yè)比顧客導向型企業(yè)更適合外包嗎？剛剛創(chuàng)辦的中小企業(yè)與遭遇發(fā)展瓶頸的大企業(yè)相比，誰更適合外包呢？營銷外包對哪些企業(yè)是毒藥，對哪些企業(yè)是靈丹妙藥？

　　營銷外包的現(xiàn)實意義

　　一個在易趣網(wǎng)開店的MM在日志里記述了一樁有關(guān)外包的趣事：

　　俺和一個暴發(fā)戶氣質(zhì)的大老總一起吃飯。俺問他：“老大，你是干哪行的？”

　　暴發(fā)戶說：“做運動鞋�！�

　　俺說：“嘩！這幾年做運動鞋的可是賊多耶！你咋賣？”

　　暴發(fā)戶說：“我的銷售外包了。”

　　俺差點把嘴里的飯吐出來，這么學院派的管理名詞，這個暴發(fā)戶居然開始用了。而且俺從來沒聽說過把銷售外包的！

　　俺以為他吹牛，說：“這種費力不討好的事，哪個公司干？”

　　暴發(fā)戶說：“阿迪達斯�！�

　　俺吐！

　　吐歸吐，從某一角度而言，中國相當一部分制造業(yè)其實都是將營銷外包出去，譬如運動服飾，譬如電子產(chǎn)品，甚至咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)——據(jù)知情人講，除了麥肯錫等少數(shù)咨詢公司，其他所謂的國外咨詢公司多是把業(yè)務(wù)拿下，轉(zhuǎn)包給中國本土的中小咨詢公司。需要強調(diào)的是，這里是指營銷外包而不僅僅是銷售外包。因為產(chǎn)品開發(fā)計劃是別人的，品牌是別人的，顧客的數(shù)據(jù)庫是別人的，與顧客的溝通是由別人引導的，中國企業(yè)不過是一個子宮──分娩之后，胎盤也是要被別人拿走的。

　　給阿迪達斯或耐克做代工的中國工廠，表面上享受著“子宮”孕育子女的榮耀，但實際上，只是通過自己的子宮為別人生兒育女。

　　畢竟，絕大多數(shù)中國企業(yè)還沒有先進到這個程度：用別人的子宮為自己孕育子女。隨便Google一下，在2000年之前立志要把企業(yè)從“生產(chǎn)導向”轉(zhuǎn)型為“營銷導向”的公司有多少？告訴你，不超過10家。這說明中國企業(yè)的“營銷導向”起步較晚。對于大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)是把“營銷導向”作為一種先進的生產(chǎn)力或先進的文化來推進的。

　　年前辭世的美國著名管理學者德魯克曾預言：“在10年至15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去�！痹谥袊�，如果我們將企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈分解，大多數(shù)人會認為“營銷”中的“銷”是能夠創(chuàng)造營業(yè)額的，而“營”的環(huán)節(jié)則因為不好量化、效應(yīng)滯后而常常遭到指責，老板如果要削藩，市場部往往會首當其沖。去年9月，菲利浦·科特勒在北京的一次講演中，說美國公司也有類似心理，所以他大聲疾呼：營銷的最大敵人是財務(wù)部，他們?nèi)狈ο胂罅�，喜歡活在過去經(jīng)驗里。好的營銷應(yīng)當是讓財務(wù)部的人來為營銷計劃捧場。

　　既然營銷對企業(yè)的意義是如此性命攸關(guān)，那些已經(jīng)嘗試營銷外包的企業(yè)，無論是世界500強企業(yè)，還是中國大大小小的制造企業(yè)，探究它們外包的真實動機和操作過程中的成敗得失，無疑更有現(xiàn)實意義�！　�

　　外包過程中的風險防范

　　如果把營銷外包了，雙方中途產(chǎn)生紛爭怎么辦？打狗散場嗎？

　　外包過程中是否要多派遣一些“督軍”？

　　是否要多找?guī)准医影�方以相互制約或激勵？

　　承包方竭澤而漁、透支品牌怎么辦？

　　哪些資源是絕對不可以共享的？

　　……

　　實際上，在做出外包決策時，企業(yè)都會為上述問題所苦惱。然而當企業(yè)摸著石頭過河時，不同的企業(yè)也就摸索出了不同的做法，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的風險。

　　譬如，日化公司亮莊在選擇外包時，關(guān)于接包方每個項目參與成員的姓名、職位、工作任務(wù)、年薪等，合同中都有詳細的規(guī)定。而且合同規(guī)定這些項目人員只能做亮莊的外包業(yè)務(wù)，不能兼任接包方的其他業(yè)務(wù)。亮莊方面，不再建立彩妝銷售隊伍，只派一名人員同接包方的項目小組接洽，跟蹤相關(guān)環(huán)節(jié)。亮莊要求接包方必須保證每個月的最低銷售額，若當月達不到要求，下個月必須補足，否則終止合同。

　　同樣的問題到了醫(yī)藥企業(yè)華南藥業(yè)身上，則是另一種做法。接包方以業(yè)績?yōu)閷�向，更加注重實際效果，敢于實話實說，是提案者和執(zhí)行者；華南藥業(yè)市場部掌管著市場費用，擁有否決權(quán)。為了規(guī)避風險，雙方協(xié)商只要出現(xiàn)約定的“六種情況”之一就可以終止合作。

　　很顯然，在外包策略的推進上，亮莊要更徹底一些，他們主動放棄了銷售隊伍的組建，頗有與接包方“榮辱與共”的意思；而華南藥業(yè)則穩(wěn)健得多，他們的外包是讓接包方給自己培養(yǎng)隊伍，“如果（兩年）合作期滿后，我們還不能斷奶，那么這次營銷外包就是不成功的，我們所需要的不僅僅是兩年里業(yè)績數(shù)字的提高�！碑斎唬�亮莊選擇深度外包也是有原因的，其外包的彩妝業(yè)務(wù)不是他們的主業(yè)。而華南藥業(yè)的非處方藥業(yè)務(wù)對公司利潤的貢獻則要重要得多。　

    合適的，才是正確的

　　7-Eleven公司在這方面做出了令人信服的成績。當然，公司沒有籠統(tǒng)地實施營銷外包，而是條分縷析地外包部分業(yè)務(wù)。在他們看來，只有首先擁有一個全面的、戰(zhàn)略性的外包理念，才能充分發(fā)揮外包的作用。

　　在決策過程時，把什么業(yè)務(wù)外包出去，什么留在企業(yè)內(nèi)部，7-Eleven公司主要考慮兩個因素：一是某項能力是不是自身專有的；二是這個能力是否是企業(yè)普遍具有的，使得外部供應(yīng)商可以向多家企業(yè)提供這種能力以獲得規(guī)模優(yōu)勢或其他優(yōu)勢。即使是自身專有的能力，如果給競爭對手設(shè)置的門檻并不高，或者這種專有能力在與競爭對手較量時不能為企業(yè)創(chuàng)造良好的業(yè)績，那么就要檢討保留這種能力的必要性。如果外部供應(yīng)商可以提供專業(yè)服務(wù)，7-Eleven公司為什么不在成人之美的同時，與供應(yīng)商建立利益共同體，借助他們的力量完成常規(guī)業(yè)務(wù)，而自己集中精力于核心能力的強化工作呢？

　　基于此，10多年來，7-Eleven公司放棄了很多業(yè)務(wù)和職能，包括人力資源、財務(wù)、IT管理、物流、分銷、產(chǎn)品開發(fā)和包裝等，但對店內(nèi)商品規(guī)劃、定價、訂貨和客戶數(shù)據(jù)分析等業(yè)務(wù)能力，7-Eleven公司一直牢牢地控制在自己的手中。

　　相對于7-Eleven公司的外包策略，從已有例子看，中國企業(yè)營銷外包的先行者們在觀念和方法上都略顯陳舊和單一。2003年長城電腦把營銷外包給神州數(shù)碼，雙方轟轟烈烈揭開了合作的大幕，但一年后收場時雙方卻是灰頭土臉。為什么會是這樣？可以說，雙方的結(jié)合是只有欲望，卻沒有情感。從深層次來說，雙方根本沒有共同的目標。長城電腦演的是欲蓋彌彰戲，而神州數(shù)碼奉行的則是典型的“三不”政策：不主動，不拒絕，不負責。

　　回到前邊的問題：到底什么樣的企業(yè)將營銷外包出去勝算較大？技術(shù)導向型企業(yè)比顧客導向型企業(yè)更適合外包嗎？剛剛創(chuàng)辦的中小企業(yè)與遭遇發(fā)展瓶頸的大企業(yè)相比，誰更適合外包呢？營銷外包策略對哪些企業(yè)是毒藥，對哪些企業(yè)是靈丹妙藥？

　　在紛繁復雜的市場環(huán)境中，或許我們永遠也找不到一個明確的答案。但我們可以在經(jīng)營實踐中確立一個準繩：為顧客創(chuàng)造價值。所以，在做出是否外包決策以前，企業(yè)一定要明確無誤地回答以下問題：

　　我們應(yīng)該在什么時候與顧客取得聯(lián)系？

　　我們應(yīng)該把什么樣的產(chǎn)品推介給顧客？

　　我們應(yīng)該向顧客重點說明產(chǎn)品的哪些好處？

　　顧客最可能關(guān)注產(chǎn)品的哪些特質(zhì)？

　　我們怎樣才能促使顧客做出既有利于他們又有利于我們的行為？

　　歸根到底，是顧客為企業(yè)提供乳汁和血液，不管企業(yè)是否外包，一旦漠視了顧客，企業(yè)也就走到了生命的盡頭。