任正非：華為10年10大管理要點

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒有危機這根弦了，是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那么，如果四面出現(xiàn)危機時，我們可能是真沒有辦法了。如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下去。

大家知道，有一家世界一流的公司，確實了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當然，他們有很好的基礎研究，有良好的技術儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領先。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎，如果華為再沒有良好的管理，那么真正崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復活。

華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來的。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的哪一點有什么危機。還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

　　一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉化變成商品，才能產(chǎn)生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。

　　研發(fā)相對用（戶）服（務）來說，同等級別的一個用（戶）服（務）工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將節(jié)省多少成本��！

　　我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但IBM等西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調(diào)公司整體核心競爭力的提升。

　　二、對事負責制與對人負責制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系

　　為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？秘書有權對例行的管理工作進行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。

　　三、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具

　　為什么要強調(diào)自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？

　　四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度

　　什么叫領導？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列是一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中。盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來，今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣，猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，會爭得近期利益，人們就擁護他。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，換來的是長遠的發(fā)展。

　　我曾經(jīng)在與一個世界著名公司，也是我們?nèi)�方位的競爭對手的合作時講過，我是拉賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關系。

　　我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。

　　五、不盲目創(chuàng)新

　　我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩(wěn)定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。

　　已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴格的審批、證實，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。

六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務業(yè)務需要（略）

　　七、面對變革要有一顆平常心

　　我在美國時，在和IBM、 Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。

　　今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調(diào)來去自由。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。內(nèi)部流動是很重要的。當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。

　　八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶

　　我們認為規(guī)范化管理的要領是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。

　　九、華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的

　　現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發(fā)展的心理準備與技能準備。

　　我們在討論危機的過程中，最重要的是要結合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。

　　危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。

　　十、安安靜靜地應對外界議論

　　希望全體員工都要低調(diào)，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業(yè)的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國家交到四十多個億。我們已經(jīng)對社會負責了。

　　前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許它還麻痹了競爭對手，幫我們的忙。半年前，也還有人在說公司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我們富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個人也沒多少錢。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認為老工人。財務對我最了解，去年年底，我才真真實實還清了我欠公司的所有賬，這世紀才成為無債的人。當然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺廣州廠處理的標志車，后來許多領導與我談，還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富，就富了？我看未必。

　　我肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對待。

　　沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡股的暴跌，必將對二、三年后的建設預期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡大漲的慣性結果。記住一句話：“物極必反”，這一場網(wǎng)絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。