沒有人力資源的大型民企種種尷尬

　　一個集團化的大型企業(yè)，如果在戰(zhàn)略運營等方面都還不錯，而偏偏在人力資源管理方面一直大唱“空城計”——缺乏一個真正意義上的HR經(jīng)理來操控全局，而只有企業(yè)老板一個人在翻云覆雨。那么，你能否想像它會是什么樣子？ 　　下面的這個案例將幫你揭開企業(yè)在人力資源缺位狀態(tài)下的諸多尷尬…… 　　背景一團麻，細分一對八 　　XXX集團是華北地區(qū)一家大型集團化企業(yè)，10多年前還是一個名不見經(jīng)傳的牛棚小廠，借著改革開放的東風，短短10多年時間，便發(fā)展成為資產(chǎn)數(shù)十億、員工萬余名的大型知名企業(yè)集團。同很多企業(yè)的成功在極大程度上都源于企業(yè)老板的遠見卓識與英明領導一樣，大天集團今天所取得的成就當然也與集團總裁李XX先生的英明領導和遠見卓識是密不可分的，并且在客觀上也是值得驕傲的。 　　然而，正所謂：“成也蕭何，敗也蕭何”，李老板的英明神武成就了今天的大業(yè)，但卻一直沒能留住一個合適的HR總監(jiān)，而更多的是李老板自己在暗中親自操刀。這個集團化的大型企業(yè)，在戰(zhàn)略運營等方面都還不錯，而偏偏在人力資源管理方面卻一直在大唱“空城計”——缺乏一個真正意義上的HR戰(zhàn)略來操控全局，而只有企業(yè)老板一個人在翻云覆雨。 　　短短兩三年，HR總監(jiān)換了三四任，其更換頻率比前幾年的日本首相還要高——可謂是“走馬觀花”，甚至連主管人力資源的集團副總裁也離職他去。最后演化到后來在很長一段時間沒有真正的HR總監(jiān)，人力資源部門被分化瓦解，“鼎盛時期”高達近30人的人力資源隊伍最后只象征性地保留了兩三個人。偌大一個辦公室原本川流不息，一片繁榮；現(xiàn)在卻空空蕩蕩，一片蕭條。 　　如果說換一個是因為這個HR總監(jiān)不行，再換一個還是因為這個HR總監(jiān)不行，那么連續(xù)換了好幾個，則很難再說是HR總監(jiān)不行了，而更應該好好反思一下問題是不是發(fā)生在企業(yè)自己身上，或者更為準確地說就是“企業(yè)老板在人力資源管理思想和融合吸納方面是不是存在致命的問題呢？” 　　現(xiàn)在，我們亟須明確且解決的問題是：XXX集團的人力資源然危局，是如何形成的。 　　通過坊間流傳的一些現(xiàn)象和聲音，結合XXX集團的形象和李老板的風格，我慢慢地總結出一則題為《八個一》的五言打油律詩，其實就是一則瑯瑯上口的“順口溜”： 　　招聘一溜煙，挖人一股腦。 　　用人一根筋，裁人一棵草。 　　培訓一抹黑，處罰一塊寶。 　　績效一鍋粥，薪酬一團糟。 　　這則“順口溜”形象地刻畫了XXX集團在HR總監(jiān)缺失狀態(tài)下的人力資源管理失控局面，并且又剛好印證了“背景一團麻，細分一對八”的主題，下面就讓我來細化分解一下這八個典型的癥狀吧： 　　1、招聘一溜煙： 　　由于XXX集團是一個大型生產(chǎn)型的公司，對人才的需求量比較大，所以對普通崗位來說幾乎是定點設攤、長年招聘，一般都是由各用人部門提交招聘需求，但由于人力資源部門的弱化，對各部門缺乏科學的人力測評和控制，所以通常都是由招聘專員每個雙休日背個“炮筒”（易拉寶宣傳畫）下到人才市場去直接按單“采購”，若遇到人才流動旺季（如開春和畢業(yè)生應聘高峰期等），則能招回來數(shù)百人，浩浩蕩蕩一溜煙，蔚為壯觀。 　　這種情形頗有點像一些大飯店里每天早上采購蔬菜，通常都是一簍一簍地大規(guī)模粗放式采購。蔬菜采購回來之后會有小工把污泥爛葉擇掉，同樣情況，XXX集團招聘回來的大批新人也會在短短數(shù)月內(nèi)便由于各種原因流失一大部分。有的是不適應公司，有的是公司看不上他，真可謂是“高高興興上班，浩浩蕩蕩回家”。 　　但你能說這些流失的都是“爛葉子”嗎？恐怕不盡然吧。舉一個簡單的例子，XXX集團在畢業(yè)生招聘旺季的時候一次性能招回來七八百人，一下子新來了這么多口，且不說大家報到后的入司培訓和后續(xù)培養(yǎng)，光是這些人的住宿就已經(jīng)成了大問題。集團現(xiàn)成的職工宿舍已經(jīng)基本滿了，就是有個別空床位，也仍然不可能從根本上解決這么多人的住宿，于是集團統(tǒng)一給大家向社會租住民房，但畢竟“粥少僧多”，周圍的居民房幾乎都被租遍了，后來甚至一個剛剛建好、墻面尚濕的小房間竟然安排住五六個人。后來在一兩個月內(nèi)便有大批畢業(yè)生離職，很大原因就是住宿條件太惡劣。這就是盲目搶人才的惡果。 　　點評： 　　有很多民營企業(yè)都不自覺地患有一種“人才稀缺恐慌癥”，通俗點講就是人才“缺怕了”，于是便不自覺地走向另一個極端——盲目搶人才——不管本企業(yè)的實際需求究竟如何，先搶在前面招回來再說，然后再在幾個月的試用期及后來的實際工作中去慢條斯理地考察和篩選，自以為是通過“賽馬”來優(yōu)中選優(yōu)，其實是對社會人才資源的“強暴”（先搶回來霸占了再說）和浪費，又把一大批剛剛工作了幾個月的“半生不熟”的人才重新退還了社會。 　　2、挖人一股腦： 　　為了最大限度地吸納中高級成熟人才，并且達到人才從招聘到使用上的“短平快”，XXX集團公司上下在用人機制上的潛規(guī)則就是：“養(yǎng)人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是李老板展開了“周公吐哺”的胸懷（事實上可能是展現(xiàn)一種“海納百川”的姿態(tài)），以不同的手段來網(wǎng)羅各路豪杰。最常見的比如，為了吸引某個外圍人才，公司不惜給出“保底年薪XXX萬元”這樣的“鐵飯碗”，如果該員工當月由于一些原因（甚至可能是個人原因）而不能拿夠工資，那么公司則保證哪怕年底再填補回來的方式也一定能讓你拿夠。這種做法雖然無限放大了薪酬的張力，從而使得外圍人才沒有后顧之憂而欣然前往，殊不知卻直接傷害了薪酬激勵的彈性，使得很多投機而來的“人才”變得有恃無恐。 　　另外，公司最初招聘的畢業(yè)生中有部分優(yōu)秀的通過兩三年的磨練和成長，已經(jīng)具備了提升和加薪的資格，甚至對個別極其優(yōu)秀的應當直接給以提拔和激勵，但公司往往對這些忠誠度很高的“本土”優(yōu)秀員工卻顯得有點熟視無睹，認為他們“現(xiàn)在干得好好的，為什么要加薪呢？”即便真的加薪了，也只是象征性地給漲一兩百塊錢，而事實上集團直接從外面挖來的那些人才，薪酬要高多了。 　　最后有個別人無奈跳到了其他企業(yè)，一過去便被加薪升職、委以重任，這不能不說是對本公司的一種極大的人才損失。比如集團下屬某子公司從外界挖來了一個總經(jīng)理助理，負責市場和策劃工作，結果工作了四五個月后大家都說他不行，于是那人便黯然離職，可他不到一個月便馬上到直接競爭對手那里做市場總監(jiān)，待遇居然比這里還高。 　　3、用人一根筋： 　　由于XXX集團是典型的民營企業(yè)，那么李老板就不能免俗地也具備“只重用自己放心的人”的毛病。但這比簡單意義上的“任人唯親”又略有好轉，卻又不能達到“任人唯賢”的境界。因此，我就形象地稱之為“用人一根筋”。 　　具體舉例就是：凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，則往往能委以重任。即便他的能力真的很一般，那么就給他配一個從外面挖來的“高手”做副總，這樣表面上是兩人搭檔，一個做總經(jīng)理，負責綜合管理，一個做副總，負責具體業(yè)務，而事實上自己的人就成了“克格勃”（俄國間諜組織英文代號KGB——轉者注）式的“監(jiān)工”，而挖來的那個“副總”才是正兒八經(jīng)做實事的“臺柱子”。而一旦這個“副總”不太“識相”，有“功高蓋主”甚至“越俎代庖”之勢，則往往會被這位“監(jiān)工”找理由“告黑狀”，然后便“架空”走人。 　　這樣的例子，在XXX集團里頻繁上演，教訓頗為慘烈。比如集團下屬某子公司有一個優(yōu)秀的營銷副總，同時也有一個不懂營銷的總經(jīng)理，不過這個總經(jīng)理是李老板的堂弟。剛開始總經(jīng)理負責生產(chǎn)和內(nèi)部管理，副總負責市場和營銷，兩人相安無事。但后來總經(jīng)理看這個副總“不太聽話”，于是便直接指揮起各大區(qū)經(jīng)理和分公司經(jīng)理的營銷工作，甚至還親自下去“走市場”，慢慢就把副總架空了。后來這個副總憤然離職，跳到競爭對手那里做總經(jīng)理，全面負責市場經(jīng)營。最近業(yè)績做的很好。 　　點評： 　　“用人一根筋”的毛病最大的危害就是老板人為地對自己的下屬區(qū)分了“左中右”，別人尚沒有心存芥蒂，而自己早已經(jīng)疏密分明，并洋洋得意地認為“還是自己人用著放心”。其實大家都不傻，你老板已經(jīng)先給我“隔一層、防一招”了，那么我憑什么還要對你死心塌地、忠貞不渝呢？ 　　4、裁人一棵草： 　　既然說民營企業(yè)在很大程度上都是老板在親自掌控人力資源，那么，你就不難理解什么叫做“裁人如草芥”了。 　　常言道：“鳥盡弓藏、兔死狗烹”。在XXX集團這樣一個高度集權、家族化管理的民營企業(yè)里，中高層干部的任免通常由老板拍板，中高層干部的能力評價則通常由老板說了算。上個月任命的干部這個月就可以沒有任何理由（或者至少不公布理由）地免職，上個月被免職的干部又可以突然被重新任用。尤其是“用途已經(jīng)發(fā)揮殆盡”的被挖來的員工，每天還在拿著高薪，老板總會能找到理由把你開掉，否則他的心會很疼�！叭藶榈顿�，我為魚肉”，你等著吧。 　　不信請看：公司從外面以數(shù)十萬年薪挖來一個產(chǎn)品研究所所長，在一年之內(nèi)為公司開發(fā)出了很多造型新穎、質量上乘的產(chǎn)品，但每個人的能量畢竟是有限的，在剛開始的時候往往大刀闊斧收效顯著，到后來趨于穩(wěn)定收效減緩，這本是自然規(guī)律。但這時候公司就會“有人”開始找他談話，說“老板對你目前的工作業(yè)績不太滿意，但考慮到你為公司做過的貢獻，公司決定并不解聘你，但需要降薪（注意：不是只降一點點，而是直接打3折，其實就是要趕他走的意思），否則對其他人不好平衡……”這位所長是個血氣方剛之軀，馬上反問“我拿這份工資不是一天兩天了，剛開始你怎么平衡過來的？這樣是對我的侮辱，我不干了……”于是憤然離職，原本是合同期內(nèi)的，現(xiàn)在大家直接解約，互不賠付，于是正中了李老板的下懷——這個人能量用的差不多了，不能繼續(xù)耗費工資了，也該走了。 　　點評： 　　很多民營企業(yè)老板喜歡用“講政治”的手段來跟“人老珠黃”的員工去“玩”，先是當神仙請回來，然后抓緊榨取你的能量，最后剩下一堆殘渣了，便開始尋求脫手。但他并不直接開掉你，因為這樣的話這些挖來的能人是不會罷休的，于是他便緩沖，降薪、轉崗、降級、架空，問你干不干？如果你憤然離職，則正中其下懷；你若繼續(xù)忍辱負重，那么他就再想更“有效”的辦法來整治你，如此循環(huán)往復，悲歡離合。 　　5、培訓一抹黑： 　　“重挖人、輕留人；重出力、輕培訓”，這是很多民營企業(yè)的通病。甚至即便是集團的HR總監(jiān)，也竟然對年度的培訓經(jīng)費究竟下?lián)芰硕嗌僖矡o從知曉。這也不奇怪，因為李老板可能就沒打算先明確預算，省得你去按這個額度內(nèi)亂花。 　　對于高薪挖來的外聘員工，公司當然巴不得你盡快地貢獻出所有能力。然后在適當?shù)臅r候開始逐漸給你調崗降薪，試探你愿不愿繼續(xù)干。然而如果員工提出深化培訓，則除了技術人員所必備的如電工、車工、鉗工等技術工種的培訓之外，其他就很難見到了。因為其他的培訓是對你自己的學習和提升，受益人是你，所以公司當然不管。 　　有人不解地問：“公司如果給我培訓了，那么我的能力提高了，為公司貢獻的力量就更大了，對公司歸屬感和忠誠度就更高了�？墒�，公司為什么還不給我們培訓呢？”公司可能會回答說：“小子，如果你花高價買回來一只鴿子，回到家里第一個動作肯定是先把翅膀剪短以防止飛走�，F(xiàn)在我們沒剪你的翅膀，難道你還想讓我們幫你加長翅膀不成？” 　　企業(yè)就是這么現(xiàn)實。 　　6、處罰一塊寶： 　　在XXX集團還有一個著名的“殺威棒”就是公司對員工的處罰非常嚴厲，甚至到了苛刻的地步。比如保安巡視一圈看到有人在辦公室打瞌睡就要處罰數(shù)十個大洋，一個部門如果某項任務沒有完成，那么受影響的部門就可以直接對其開具罰單。等等等等。并且最讓人不可思議的是，開具罰單的部門還可以從處罰的金額中提取最高達30％的提成。頗有點交警在年關前抓緊罰幾輛車然后回家過個肥年的感覺。所以，每當開具這樣的罰單的時候，執(zhí)法一方往往能流露出強烈的“整蠱般的快感”。 　　并且，整個集團的“處罰面積”之廣闊讓人嘆服。尤其是保安對員工監(jiān)督處罰權力的膨脹，整個一副“狐假虎威”的嘴臉，遭到廣大員工的強烈反感，很多被罰過的員工都感嘆好像又回到了“宦官當?shù)馈钡臅r代。 　　其實如果不是這么殘酷的話，企業(yè)對員工適當加強負激勵也是無可厚非的。但問題就在于這樣的處罰究竟有沒有達到管理的真正目的？你是在為績效而管理，還是在為處罰而管理？是在為用人而管理，還是在為治人而管理？ 　　經(jīng)常聽到有人說：“經(jīng)是好經(jīng)，慢慢地就念變了味。”但我想這也不能都怪和尚吧。更真實的情況往往是：“經(jīng)在最初的確是好經(jīng)，但慢慢地就變成了一本發(fā)黃的破書，后來再好的和尚也念不出好的味道來”。 　　7、績效一鍋粥： 　　績效才是硬道理！但要想達到好的績效又談何容易！ 　　平心而論，XXX集團的整體運營效果還是不錯的，但落實到人力資源部門的時候李老板卻并不怎么滿意。為什么？主要是觀念問題。在李老板的潛意識中一直認為一切不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的部門都是可以壓縮的，而人員壓縮就意味著工資成本的直接下降。所以，人力資源部門被壓縮了。先壓縮的是兵卒，然后便向上追溯，于是XXX集團就出現(xiàn)了HR管理的真空。 　　后來，在國家大環(huán)境的影響下，集團做了產(chǎn)業(yè)大調整。伴隨著這次產(chǎn)業(yè)大調整，有一部分人也相應地調整了崗位，公司也疏散分流了一部分人，當然還有一部分人自動離了職。新聞每天都發(fā)生，悲喜各自有不同，這里面自然是每個人有每個人的故事。 　　8、薪酬一團糟： 　　我們知道，當一個小伙子向心愛的女友求愛的時候，肯定少不了花言巧語亂“許愿”以便快速搞定。同樣道理，大天集團在挖人的時候為了最大限度地展現(xiàn)企業(yè)的吸引力，所以也少不了在大家都敏感的薪酬問題上作出一番表白。于是便出現(xiàn)了對外聘員工“另開小灶”一樣的“談判薪酬制”，當然，這種“談判薪酬”的最終成交結果往往是很高的。 　　這時候，矛盾就出現(xiàn)了：原有員工的“分級薪酬制”VS外聘員工的“談判薪酬制”，職位VS工資，崗位VS部門，縱橫交錯，蔚為壯觀。于是便出現(xiàn)了低薪的干部與高薪的員工、低薪的原有干部與高薪的外聘干部、低薪的老員工與高薪的新員工，最終在大天集團形成了一種特殊的薪酬等級交錯的怪異景象。一塌糊涂，不亦樂乎。最后搞得下級不服從上級，說“我工資都比你高，說明能力比你強”；上級也不服氣下級，說“臭得瑟，別以為老板寵著你，你就登鼻子上臉”。 　　結語未結束，后果很嚴重： 　　北京同仁堂藥店有一副著名的楹聯(lián)叫做：“藥材雖貴必不敢減劑量，炮制雖繁必不敢省人工”。但XXX集團偏偏在不該省的人力資源方面卻給省了，起碼到今天為止，它還沒有真正的人力資源！并且如果接下來仍沒有根本性的改觀的話，這樣的后果無疑將會很嚴重。 　　行文至此，如果從XXX集團的HR管理缺失為典型代表發(fā)散開去，我們得出的結論居然是“中國的民營企業(yè)沒有幾家具有真正的人力資源”！想想真讓人不寒而栗。 但從古至今，古圣先賢們又何嘗不是如此呢？諸葛亮一生神機妙算，動輒“山人自有妙計”，所以在他死后，蜀國最終沒人能再成氣候，最主要就因為他“管得太寬”。 　　因此，在一個優(yōu)秀的企業(yè)，優(yōu)秀的HR經(jīng)理會在“人”的問題上殫精竭慮，為老板肝腦涂地，卻可以不受制于老板。不是因為這個HR經(jīng)理“會做人”，而是因為老板“很開明”。 　　那么，試問“蒼茫大地”，究竟有多少民營企業(yè)具有真正的人力資源呢？有多少民營企業(yè)不是由老板一個人在“翻云覆雨”呢？又有多少HR經(jīng)理不是傀儡呢？ 　　下頓飯先不要吃了！或許，我們都該好好反思一下了。 　　網(wǎng)友評論 　　中人網(wǎng)會員lindaforver： 　　人力資源部門在民營企業(yè)的作用有時候用“雞肋”形容比較恰當：HR與總經(jīng)理關系如果比較協(xié)調，那所有HR項目的開展都比較順風順水，反之會比較困難。 　　再者，因襲以往的習慣與思維模式，很多企業(yè)都把員工當成“機器”沒有思想的機器，所以在很多方面都沒有辦法去協(xié)調和深入。 　　雖然一些比較有理念的所謂的大企業(yè)提出了人力資源部的概念，但實際可能很多的工作都是最原始的那種，我遇到過年產(chǎn)值幾個億的企業(yè)，HRD每個月都在為考勤事宜發(fā)愁，完全處于原始狀態(tài)——如此，何來HR六大模塊的同步推進與發(fā)展呢？