企業(yè)兼并路上的“蛋糕”與“地雷”

　　無論是外資企業(yè)走進(jìn)來，還是國(guó)內(nèi)企業(yè)走出去，收購(gòu)與兼并似乎都是最快的辦法。但機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)并存，如何在抓住機(jī)會(huì)的同時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)下并購(gòu)熱潮中企業(yè)家們共同關(guān)心的話題。日前，在上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院，L.E.K咨詢公司大中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理沈珮琪進(jìn)行了一次關(guān)于“戰(zhàn)略增長(zhǎng)選擇中的收購(gòu)與兼并”的精彩報(bào)告。 　　埋有哪些“地雷” 　　最近很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，建一個(gè)新企業(yè)不如直接買一個(gè)，收購(gòu)與兼并可以讓公司在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)收益頗豐，于是紛紛出手。但是，“蛋糕”與“地雷”似乎從不分家。曾被認(rèn)為最成功的并購(gòu)案例之一的惠普、康柏合并神話，隨著惠普前任CEO卡莉·菲奧莉娜的下臺(tái)而破滅，TCL收購(gòu)湯姆遜后至今“消化不良”。那么，收購(gòu)與兼并為什么會(huì)失�。可颢樼骺偨Y(jié)了4點(diǎn)原因：1.動(dòng)機(jī)錯(cuò)誤。企業(yè)在收購(gòu)與兼并時(shí)，沒有把并購(gòu)戰(zhàn)略建立在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，帶有主觀色彩，或者不計(jì)后果一味擴(kuò)張。2.信息錯(cuò)誤。企業(yè)沒有根據(jù)正確的信息決策，并購(gòu)有違企業(yè)未來發(fā)展方向。3.價(jià)格錯(cuò)誤。由于沒有認(rèn)真地對(duì)企業(yè)進(jìn)行整體估算，導(dǎo)致收購(gòu)價(jià)格過高，或是即使以市場(chǎng)價(jià)收購(gòu)，但隨后的發(fā)展空間十分有限。4.整合失誤。比如企業(yè)完成后，沒有解決好原有員工與新企業(yè)之間的勞務(wù)關(guān)系，造成一系列不必要的麻煩。因此，沈珮琪強(qiáng)調(diào)，企業(yè)進(jìn)行兼并時(shí)，一定要考慮好各項(xiàng)因素，比如能否獲得被收購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)、客戶資料，以及運(yùn)行情況的正確信息？收購(gòu)價(jià)格是否合適？能否讓被收購(gòu)的企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值？收購(gòu)與兼并完成后能否很好地整合企業(yè)資源？這些問題都需要事先仔細(xì)考量，否則一旦“觸雷”，“犧牲”就在所難免。 　　如何篩選并購(gòu)對(duì)象 　　在沈珮琪看來，迪斯尼之所以逐步發(fā)展成為一個(gè)全球性主題公園，離不開一系列收購(gòu)與兼并的戰(zhàn)略整合。迪斯尼把自身的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容不斷深入挖掘，然后延伸了一系列的專賣店、賓館等項(xiàng)目，使價(jià)值逐步提高，不斷擴(kuò)展的項(xiàng)目幫助迪斯尼快速成長(zhǎng)。但企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的企業(yè)作為并購(gòu)對(duì)象呢？當(dāng)需要跨行業(yè)并購(gòu)的時(shí)候，又該如何選擇？據(jù)沈珮琪介紹，整個(gè)篩選工作可以這樣進(jìn)行：先是選擇足夠多的兼并或合作對(duì)象，然后進(jìn)行有針對(duì)性的考評(píng)，經(jīng)過一輪一輪的篩選，選擇一兩家企業(yè)作為最終的參考，然后對(duì)這一兩家進(jìn)行具體的評(píng)價(jià)，確定該公司是否符合本企業(yè)的戰(zhàn)略，最后再把不符合標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)否決掉。 　　“排雷”三步驟 　　整個(gè)收購(gòu)與兼并的過程猶如“排雷”，沈珮琪以自己曾經(jīng)服務(wù)過的客戶為案例詳細(xì)分析了“排雷”的三個(gè)步驟。首先，確定潛在的合作對(duì)象。一般來說，企業(yè)只能有較短的時(shí)間來選擇合作或并購(gòu)對(duì)象，確定是否并購(gòu)。在這么短的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)先要了解整個(gè)行業(yè)的情況；然后采用“二八”原則來分配時(shí)間，即用80%的時(shí)間對(duì)20%的重要信息進(jìn)行分析；接下來利用假設(shè)的方法，先假設(shè)方案內(nèi)容正確，并用現(xiàn)有資料來證明假設(shè)的準(zhǔn)確性，如果假設(shè)不對(duì)，就要尋找正確的信息；最后，應(yīng)該對(duì)整個(gè)成本有所估計(jì)，爭(zhēng)取以最少的成本來完成收購(gòu)合作�！芭爬住钡牡诙�步是進(jìn)行可行性分析。重點(diǎn)是考慮下面5個(gè)因素：1.法律方面，找到相關(guān)的法律來作為參考；2.財(cái)務(wù)方面，對(duì)被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的財(cái)務(wù)估算和預(yù)計(jì)；3.環(huán)境評(píng)估方面，對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境多加調(diào)查；4.戰(zhàn)略性的盡職調(diào)查，如企業(yè)市場(chǎng)的地位、顧客評(píng)價(jià)等；5.人力資源方面，如員工結(jié)構(gòu)、薪資問題調(diào)查等。最后一步是尋求反饋。作為提供收購(gòu)與兼并服務(wù)的服務(wù)商，L.E.K的收購(gòu)與兼并工作共有5大模塊，它們分別是：市場(chǎng)、顧客、價(jià)值、協(xié)同效益分析和競(jìng)爭(zhēng)者。其中，市場(chǎng)是一個(gè)最好的判斷標(biāo)準(zhǔn)，市場(chǎng)反饋的一切信息都可以作為參考；對(duì)于顧客，既可以通過對(duì)象分析的方法進(jìn)行評(píng)估，也可以用電話訪問的方式，或是直接面談以獲取資料；價(jià)值是企業(yè)最為關(guān)注的問題，必須盡量以最低成本完成收購(gòu)，降低公司的運(yùn)行成本。（屈成才）