如何發(fā)揮薪酬激勵的持久性？

案例：A企業(yè)專家制度怎么啦 A企業(yè)為充分調(diào)動技術(shù)人才的積極性和創(chuàng)造性，曾采取提高獎金系數(shù)的辦法，但激勵效果只維持了幾個月。后來，總經(jīng)理王某在一次外出考察中，發(fā)現(xiàn)，某企業(yè)聘任技術(shù)專家的作法很好�；貋砗蟊闶谝庥嘘P職能部室籌劃、建立了本企業(yè)技術(shù)專家聘任制度，明確了專家的任職資格條件，規(guī)定了相應的競聘考核辦法。對于被聘任的技術(shù)專家，根據(jù)崗位特點給予不同標準的專家津貼，其標準具有很強的市場競爭力。同時，對個別已被其他企業(yè)作為獵取目標的人才，給予最高標準的專家津貼，還將其配偶的薪酬標準提高了幾個檔次。 專家制度實施，初期，極大地，激發(fā)了專家們的干勁和責任感，但同時引起其他員工的強烈不滿，主要有三種意見，(1)部分骨干員工認為自己與那些專家從事相同的工作，工作起來毫不遜色，只因聘任名額少，才沒有被聘任。況，且專家的工作和未聘之前相比，并未發(fā)生明顯變化，憑什么享受高薪。(2)部分員工認為本企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性強，每個人的工作息息相關，如果其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)，問題，都可能造成重大隱患，而這種情況一旦發(fā)生，技術(shù)專家同樣無能為力，所以本企業(yè)不適合建立專家制度，即使要建立，薪酬待遇也不應該相差太大。(3)大多數(shù)員工認為，企業(yè)對技術(shù)專家的評聘是在只有少數(shù)人參加的情況下進行的，坪聘過程不透明；而專家們則認為，自己是憑本事吃飯，因為自身價值大，所以應該享受高薪。 這些不滿情緒在第一季度考核期來臨之際變得更為激化，此時企業(yè)的外部環(huán)境迅速惡化，企業(yè)不得不抽出更多的時間和精力去處理層出不窮的問題，再三推遲對技術(shù)專家的考核，最終考評只是簡單地走個過場。此后，因為種種原因，專家津貼一直沒有與本人的業(yè)績掛鉤，基本上成為一種固定的薪酬。在一年一度的聘期到來時，企業(yè)還是沒有進行公開競聘，直接增補了幾名技術(shù)專家，原有專家元一人落聘。 又過了一段時間，企業(yè)的決策層發(fā)現(xiàn)，無論是技術(shù)專家，還是其他員工，工作積極性和責任感明顯減退。技術(shù)專家們抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他員工則理直氣壯地，認為，既然專家們享受高薪，就應該付出更多的勞動，自己多勞也不能多得，只要把份內(nèi)之事干好就行，何必多管其他事情。 案例分析 建立企業(yè)專家制度是現(xiàn)代企業(yè)用人機制改革的一個創(chuàng)舉，許多優(yōu)秀企業(yè)的實踐證明，這一用人機制能夠充分調(diào)動優(yōu)秀人才的積極性、創(chuàng)造性，有助于企業(yè)吸引人才、激勵人才、留住人才，提升企業(yè)的市場競爭力。所以，A企業(yè)建立專家制度的做法是積極的、值得肯定的。但是，在執(zhí)行該制度的過程中，為什么會出現(xiàn)一系列問題?如何解決?現(xiàn)結(jié)合案例做如下分析： 1.專家制度缺乏有效考評，待遇與績效脫節(jié)。 A企業(yè)在實行專家制度后，如果嚴格執(zhí)行考評程序，按期進行公開、公平、公正的考核，把考核結(jié)果作為專家是否聘任和享受待遇的依據(jù)，就不會出現(xiàn)大的問題。但是，由于其不按程序辦事，使專家制度喪失了賴以支撐的基礎。 評聘專家過程中，因只有少數(shù)人參加，有暗箱操作嫌疑，故考核結(jié)果不被廣大員工認同，加上年度聘期屆滿時，不但沒有進行公開競聘，而且還直接增補了幾名技術(shù)專家，原有專家元一人落聘。至此，實行企業(yè)專家制度的一個最重要的環(huán)節(jié)——考核，變成了純粹的走形式，專家績效與任用及待遇完全脫鉤，以致于不管稱職與否，專家們均繼續(xù)被任用并享受特殊待遇，從而造成了事實上的分配不公，導致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了一個特殊群體——高薪階層。由于對這一特殊群體沒有進行有效考核，濫竿充數(shù)者得以長期幸存，最終使得一個很好的制度沒有發(fā)揮出應有的效力。 2.人為因素干擾正常分配，使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生新的分配不公。A企業(yè)薪酬分配沒有針對企業(yè)所需要的行為和事件去激勵，而是為了照顧某類特殊人物，在其自身并無突出貢獻的情況下，人為地提高待遇，從而破壞了整個薪酬體系的平衡。 案例中，A企業(yè)為了留住人才，對專家給予最高標準的津貼，本無可非議，但是將專家配偶的薪酬標準人為提高幾個檔次就不大妥當了，非但毫無科學依據(jù)，而且又制造出一個新的不公平。實行企業(yè)專家制度是為了打破吃大鍋飯的局面，進一步調(diào)動人才的積極性，解決人才收入與貢獻脫節(jié)的問題，但是對專家配偶人為提高待遇，在解決舊矛盾的同時又產(chǎn)生了新問題，這顯然不符合薪酬激勵原則，更與按勞分配背道而馳。 3.分配沒有兼顧內(nèi)外公平，雖有人才難唱大戲。 A企業(yè)給予技術(shù)專家與勞動力市場價格相當?shù)男匠甏�遇時，只注意了市場因素，而忽略了一個重要事實：A企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性強，每個員工的工作息息相關，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能造成重大隱患，而事故一旦發(fā)生，專家也束手無策�？梢姡珹企業(yè)在設計薪酬制度時，沒有統(tǒng)籌兼顧、全面考慮，只是在原有分配制度的基礎上加入了專家津貼，這種簡單的處理方式導致了企業(yè)內(nèi)部的不公平，雖然留住了人才，但由于不注重員工集體力量和作用的發(fā)揮，致使員工隊伍凝聚力喪失、效率下降，雖有人才難唱大戲。 4.薪酬激勵項目發(fā)生"固化"，激勵效果大打折扣。薪酬激勵項目在運行初期確實能夠發(fā)揮一定的激勵作用，促進員工生產(chǎn)效率的提高。但是，隨著時間的推移，如果激勵項目逐漸演變成為一種固定的待遇，激勵效果將明顯減退，直至失去效力。 案例中，A企業(yè)對專業(yè)技術(shù)人員初期所采用的提高獎金系數(shù)的辦法，就是典型的薪酬"固化"行為，所以激勵效果維持時間很短。在實行專家制度后，A企業(yè)由于種種原因再三推遲考核時間，導致考核流于形式，專家津貼一直沒有與本人業(yè)績掛鉤，無論稱職與否均享受待遇。這種做法，事實上把專家津貼變成了一種固定薪酬，使原有的激勵作用大打折扣。 保持有效激勵的幾種辦法 薪酬激勵的目的是為了充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，穩(wěn)定人才、吸引人才，實現(xiàn)薪酬資源與員工貢獻的最佳配置，從而促成組織目標的達成。要想順利實現(xiàn)這一目的就必須全面發(fā)揮薪酬系統(tǒng)的激勵效果，保持激勵項目的長期性和有效性。 筆者認為，薪酬激勵系統(tǒng)的效力取決于系統(tǒng)的激勵時間和激勵力度。激勵時間越長，激勵力度越大，產(chǎn)生的效果越好。反之，效果越差。所以，要保持激勵項目的長期性和有效性，就必須想方設法加大激勵力度、延長激勵時間。具體做法如下： 1.選擇合理的薪酬激勵方式。組織對員工進行行為塑造時，可以采用四種方法，即正面強化、反面強化、懲罰、消退。強化的手段有連續(xù)強化和間歇強化兩種不同的時間組合模式。連續(xù)強化對于初期的、不穩(wěn)定的、不常出現(xiàn)的行為有很好的強化效果，但這種強化會很快導致飽足感，對獎勵麻木，失去獎勵效果。而且撤消強化，行為會迅速消退。相比之下，間歇激勵適用于穩(wěn)定的、經(jīng)常出現(xiàn)的行為。 間歇激勵比連續(xù)激勵的效果好，能夠有效克服激勵的惰性，長久地發(fā)揮作用。所以，企業(yè)在設計薪酬系統(tǒng)時，要根據(jù)不同時期的不同情況選擇不同的激勵方式。對于企業(yè)倡導的行為，采用正面強化擴大效果；對于企業(yè)員工規(guī)范，運用反面強化加以實現(xiàn)；對于企業(yè)禁止的行為，通過懲罰給予約束；對于同企業(yè)沒有利益關系的行為使其消退，要把連續(xù)強化和間歇強化兩種手段結(jié)合起來使用。這樣，才能充分發(fā)揮薪酬激勵的效果。 2.建立靈活、多樣的激勵機制，切實避免激勵項目"固化"。關鍵是要建立一種動態(tài)的激勵 機制，使所設計的薪酬項目"活"起來，盡量避免項目的"固化"。如，為調(diào)動某類人員的工作積極性，企業(yè)可以采取適當提高獎金系數(shù)，結(jié)合企業(yè)效益浮動的辦法。同時，還應該設置更為靈活的獎勵項目，前者側(cè)重調(diào)節(jié)不同類別人員的分配檔次，后者側(cè)重間歇激勵。當員工某項工作或任務完成得非常出色時，企業(yè)給予一次性獎勵；當員工提供正常勞動時，不予獎勵也不予處罰；當員工完不成工作、出現(xiàn)重大失誤或績效差時，則給予一定的經(jīng)濟處罰。這樣，就能夠保持薪酬激勵的公平性，激勵效力才能更加持久。 3.必須針對行為和事件進行激勵。企業(yè)在進行薪酬激勵時，應當非常明確地針對行為和事件，而不應該看"人"，只要組織需要鼓勵的行為與事件出現(xiàn)時，就應該馬上進行獎勵，不管行為對象是誰，都應該一視同仁。如果人為地劃分等級，有意偏袒和照顧一部分人，使之區(qū)別于其他員工，游離于規(guī)章制度之外，就會形成一個特殊群體，破壞整個薪酬系統(tǒng)的公平性，從而嚴重挫傷員工的積極性和工作熱情，最終導致整個薪酬系統(tǒng)的低效。 4.薪酬分配應依據(jù)考核結(jié)果，嚴格兌現(xiàn)。如果使員工感受到薪酬與貢獻之間的正比關系，就會有效地激勵員工，所以，A企業(yè)應當建立一套科學、完善的員工業(yè)績考評體系。首先，對各崗位進行深入細致的工作分析，明確工作職責、工作關系、工作條件、所需要的知識和技能，并以此為依據(jù)制定科學的考評標準；其次，進一步規(guī)范考評程序，對考評員進行培訓，持證上崗，確�？荚u過程的公開、公平、公正；第三，引進新的測評工具，采用多種行之有效的考評方式，對員工進行全面考評，規(guī)定各種考評的權(quán)重，采用量化指標定量評分，得出考評成績；第四，將員工業(yè)績考評結(jié)果與薪酬緊密掛鉤、嚴格兌現(xiàn)，確保激勵機制的良性循環(huán)。 5.針對員工不同層次需求 進行激勵。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個人都有五種層次的需求，即生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊嚴的需求、自我實現(xiàn)的需求。企業(yè)管理人員應該根據(jù)員工不同層次的需求來設計相應的激勵措施，這樣才能有效地提高激勵的效力。如，針對生理需求，A企業(yè)可以提供合理的基本工資；針對安全需求，可以建立、健全各種社會保險；針對歸屬和愛的需求，可以提供帶薪休假，可以改善工作環(huán)境和條件，也可以培育一種相互關心、相互幫助的企業(yè)文化氛圍等；針對自我實現(xiàn)的需求，可提供具有挑戰(zhàn)性的工作。 6.薪酬激勵必須遵守效益原則。市場經(jīng)濟的競爭法則就是適者生存、優(yōu)勝劣汰。一個創(chuàng)造不了效益的企業(yè)就沒有生存下去的必要。相反，如果一個企業(yè)能夠積極開拓新市場、新領域，使產(chǎn)品和服務得到消費者的認可與滿意，就能夠不斷發(fā)展壯大，創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟效益， 支付給員工更多的薪酬，提供更豐厚的福利待遇。所以，企業(yè)薪酬激勵的方向一定要向效益高、利潤大的部門和單位傾斜，向創(chuàng)造和帶來效益的人才傾斜。只有遵循效益原則，才會使薪酬激勵發(fā)揮更大的效力，走上良性發(fā)展的軌道。 綜上所述，企業(yè)在設計薪酬激勵項目時，必須充分考慮薪酬激勵的效果，把提高激勵效果作為薪酬設計的核心問題認真對待，選擇靈活多樣的激勵方式，盡量避免"固化"現(xiàn)象的出現(xiàn)。除此之外，還應明確薪酬機制的運行不是孤立的，它必須與企業(yè)的其他人力資源實務保持一致性，配套實施、整體推進，只有這樣，才能保證薪酬系統(tǒng)的運行效力。