企業(yè)如何對待“末位淘汰制”？

潘石屹在現(xiàn)代城的銷售代表中，實施強制“末位淘汰”，每個月，排在最后一名的銷售代表都要離開公司。其結果是，引發(fā)了兩個現(xiàn)象：其一是現(xiàn)代城銷售的紅紅火火；其二是后來轟動一時的整個銷售部門的集體跳槽風波。

為了讓大家能夠正確的對待“末位淘汰制”，本文將探討以下問題：究竟什么是“末位淘汰”？企業(yè)是否要導入“末位淘汰”？企業(yè)如何導入“末位淘汰”？

一、什么是“末位淘汰”

在進行科學的定義之前，看一下不同企業(yè)的做法：上面說的現(xiàn)代城，采用的是排序法，即不論有多優(yōu)秀的群體，總有人被淘汰出局；如果說這種做法不成功（網(wǎng)上很多評論傾向這種觀點），GE的活力曲線實際如出一轍：每年評價為最差的10％的人員，要離開GE，GE是成功的，企業(yè)界很多看過《杰克.韋爾奇自傳》的人，對其活力曲線沒有不佩服的；海爾的“三工并存、動態(tài)轉換”和許繼集團的“5/8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”，采用的是內部勞動力市場的辦法，這也是何凡興教授主張的一種溫和的解決辦法，或者說是中國企業(yè)一種成功的做法。

“末位淘汰”首先要有末位，像一句俗語所說的“十個指頭有長短”，員工之間表現(xiàn)存在一定的差異。這種差異按不同的維度來排序，排序的結果會不一樣，但總存在一個末位。這里，需要注意的是，排序的標準不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標準密切相關，與排序標準或者說排序工具的信度和效度有關。

其次，就是淘汰問題，不管內部淘汰和外部淘汰，并不是說淘汰員工天生就不行。人與崗位的合理匹配永遠是人力資源追求的理想狀態(tài)，是一個無窮逼近合理的過程，因此，員工不適合現(xiàn)在崗位的競爭，或者說，在企業(yè)內部某一職位上的競爭處于不利的地位，很大可能是員工沒有找到適應自己的工作。如一個紀律性強和良好服從意識的員工，可能適宜做生產(chǎn)人員，但不宜從事市場創(chuàng)新工作。如果一開始進入企業(yè)后，就從事他不擅長的企劃工作，必然在競爭中處于劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業(yè)可以視自己的能力和員工的特點，協(xié)助員工發(fā)揮其優(yōu)勢，找到新的工作崗位。但這并不是必要條件，也就是說，企業(yè)可以這樣做，也可以不這樣做，其對應付的義務和責任不違反勞動法或合同的合約即可。

基于上述討論，對企業(yè)“末位淘汰”界定如下：企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內，實行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競爭力。

二、企業(yè)是否要導入“末位淘汰”

不論建立內部勞動力市場，在企業(yè)內部實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的機制，還是將不合格員工淘汰出企業(yè)，其背后的實際假設是：企業(yè)的價值由員工創(chuàng)造，員工創(chuàng)造價值的能力有高低、大小有分別，企業(yè)之間的競爭，就是員工創(chuàng)造的價值競爭，用馬克思的價值理論，即其個別勞動時間與社會必要勞動時間之間的差異大小，決定了企業(yè)在競爭中的相對位置。而在市場經(jīng)濟體制下，市場本身是崇尚競爭的，“優(yōu)勝劣汰”是運作規(guī)律。這種運作規(guī)律，因為前面提到的勞動創(chuàng)造價值的邏輯，必然在人力資源管理中得到體現(xiàn)：不論企業(yè)實現(xiàn)末位淘汰與否，市場都會給出選擇的——企業(yè)倒閉和破產(chǎn)時，裁員、人員分流、失業(yè)等現(xiàn)象，實際是市場為企業(yè)所做的“末位淘汰”。規(guī)律面前是平等，既然企業(yè)受優(yōu)勝劣汰的規(guī)律支配，既然企業(yè)的價值由員工創(chuàng)造，員工也就應當受這個規(guī)律的支配。

另一方面，人力資源管理的內在邏輯也需要在企業(yè)實行末位淘汰制度�！斑x、育、用、留”是目前企業(yè)通常說的人力資源管理的四大職能。這個職能體系中，沒有突出“裁”，即吐故納新。這建立在招聘時，選拔的人就是企業(yè)真正需要的人，剩下的人力資源管理工作就是如何用好員工及怎樣培訓和留住員工，除非員工主動跳槽。但實際上，任何先進的選人程序和工具，都存在一定的誤差。而且，在具體的人力資源管理的過程中，總有員工跳槽的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)推行“末位淘汰”制度，實際是在增強企業(yè)人力資源的彈性，主動淘汰不符合企業(yè)發(fā)展需要的人員，增強企業(yè)的競爭力。

這么說，企業(yè)有必要建立自己的淘汰機制。但具體到每一個企業(yè)，是否有必要，還需要考慮以下因素：

1、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模：一般來說，小企業(yè)，這種需求弱于大的企業(yè)。主要原因在小企業(yè)易于管理；

2、企業(yè)所在行業(yè)的競爭程度；一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競爭性行業(yè)。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；

3、企業(yè)的文化條件：在管理中，崇尚“Y理論”的企業(yè)，相對其他人性假設的企業(yè)，導入末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強調的管理基礎不一樣，如日本的企業(yè)，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業(yè)，更多的是內部的崗位調配和輪換。

企業(yè)可視自己的具體情況，考慮到實施成本，決定是否引入“末位淘汰”制度。

三、如何導入“末位淘汰”

企業(yè)存在的目的就是為自己的客戶創(chuàng)造價值的，并通過自己創(chuàng)造的價值，來回報自己、客戶、員工和社區(qū)等。都希望自己能在競爭中取勝，希望自己的員工能夠努力和高效的工作。很多企業(yè)認可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”機制，但在怎樣導入這個制度上，缺乏經(jīng)驗。只是葉公好龍，流于形式，很少有動真格的。

（一）基礎工作

反觀已經(jīng)實行了末位淘汰制度的企業(yè)，基本是建立了一套完整的人力資源管理體系。這對管理基礎比較薄弱的企業(yè)來說，第一步從哪里開始，變得很困難。羅馬不是一天建成的，一個成熟的制度，也需要很多基礎工作。對“末位淘汰”而言，企業(yè)考核制度的建立和內部勞動力市場的運作，是其實施的前提條件。

一提到考核，不同企業(yè)的理解是不一樣的，原因在于各個企業(yè)的考核制度水平存在一定的差異。在一次研討會上，有代表談到考核表的設計時，提到自己企業(yè)的量表式考核，從態(tài)度、出勤到各種素質，不同崗位都是一張考核表。據(jù)了解，這種考核還廣泛見于各種企業(yè)中；

還有一部分企業(yè)就根本沒有什么考核，稍好一點的企業(yè)，建立了目標管理體制和不同崗位的考核標準。再好一點的企業(yè)，建立了自己的評價體系和承諾管理體系，做得比較好的企業(yè)，建立了一套全面的績效管理體制。

一個成熟的績效管理體制，總是有一個較為科學和成熟的績效評價標準�？茖W是指績效評價的標準建立在企業(yè)目標體系基礎上，有一套基于企業(yè)戰(zhàn)略的，能夠兼顧企業(yè)未來發(fā)展和現(xiàn)實業(yè)績評估的指標體系、數(shù)據(jù)收集體系；簡言之，科學是指企業(yè)的衡量標準衡量了應該衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的績效評價標準，是指這一評價標準具備一定的信度和效度，并經(jīng)過實踐為員工所接受的。

之所以把績效考核制度的建立作為企業(yè)“末位淘汰”的前提條件之一，在于末位淘汰首先要找出一個末位來，而一個員工認可的考核標準和制度，有利于指導員工的行為，也有利于企業(yè)能更加自己需要來找到末位。而不是象有的單位一樣，用選舉的方法來選后進，往往把一些優(yōu)點突出、缺點也突出的人選出來，但這些有爭議的員工可能是企業(yè)難得的人才，可能在業(yè)績方面非常突出，因此，一個員工認可的考評制度和考評標準，是相當重要的。

內部勞動力市場的形成，是實行“末位淘汰”的另一個前提條件。

內部勞動力市場，其組成部分和外部勞動力市場是一樣的。由勞動力供給、需求和中介組織、交易場所、交易程序等部分組成。其目的是促進企業(yè)內部的人力資源要素的合理流動。其中，包括優(yōu)秀人員的晉升、不合格人員的降職；在內部勞動力市場的供給，是由企業(yè)希望進行內部調動的員工集合和企業(yè)有意識培訓的員工對象的集合組成。其需求來自于企業(yè)內部不同的功能部門、不同的項目組，這些需求，可能是因為員工的調動、離職等帶來的職位空缺；也可能是新的組織和部門的設立帶來的工作機會。其中介組織或媒體，可通過公告欄等形式，由人力資源部負責實施；交易場所是一個虛擬的無固定地點的場所，供求雙方見面交談后，合則成交，一般交談地點可以是某一會議室；交易程序是需要經(jīng)過調入調出部門審批、人力資源部門簽署意見。以保證整個內部勞動力市場的有序流動。

末位淘汰需要先從內部勞動力市場開始，前面提到的國內企業(yè)的成功做法，如海爾的“三工并存、動態(tài)轉換”和許繼集團的“5/8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”，都可以借鑒。這一做法的好處在于：

1、是一種溫和的“末位淘汰”方法，有利于充分開發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；

2、有利于保護企業(yè)的人力資本的投資：一般，熟練員工或骨干員工，企業(yè)是付出了其培訓成本的，對高新技術行業(yè)而言，這一成本很高。員工因為各方面的原因，不適合某一工作時，剛好內部存在另外的崗位空缺，員工的動態(tài)轉換，有利于保護現(xiàn)有人力資源不被流失。

3、有利于減少末位淘汰的阻力：做好了內部的“末位淘汰”，充分利用內部勞動力市場的機會，給予末位員工一次新的競爭上崗的機會。在相當程度上，減少了淘汰到企業(yè)外的人的數(shù)量，減少了員工的阻力。

4、有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的員工的善后工作：內部勞動力市場基本形成一套機制運行后，企業(yè)對不能在內部找到合適工作的員工，讓其下崗或者失業(yè)，按照勞動法的規(guī)定，給予必要的補償和安撫安置工作。

5、有利于培訓部門開展針對性的培訓，對問題員工進行培訓，缺乏技能的培訓相應技能，心態(tài)不好的進行文化培訓等，有利于提高企業(yè)整體的生產(chǎn)力。

（二）決策中心要統(tǒng)一認識

實際操作中，很多企業(yè)之所以“干打雷、不下雨”、“只聞雷聲、不見雨滴”，原因就是決策層認識不一致。有的企業(yè)的副總裁或者人力資源部總監(jiān)認為企業(yè)需要推行末位淘汰，但沒有和決策層做深入溝通，在有的場合，作為意見提出來，只能代表自己的個人意見，不能代表決策層的意見。

只有決策中心都達成共識了，企業(yè)落實“末位淘汰”工作才算真正決定了。

決策中心需要達成的共識包括以下方面：

1、統(tǒng)一認識企業(yè)競爭的規(guī)律：遑者生存，是華為總裁任正非的信條；如履薄冰、如臨深淵，是海爾總裁張瑞敏的座右銘；成功的企業(yè)都看到了企業(yè)競爭的殘酷性。決策中心，作為為企業(yè)把握方向的核心，需要認識企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，行業(yè)內的競爭規(guī)律，確定自己在競爭中的位置和戰(zhàn)略，有助于統(tǒng)一認識自己企業(yè)的競爭優(yōu)勢和改進方向。

通常意義上，一旦企業(yè)開始關注競爭因素，企業(yè)的行為變得理性化了。就象學校讀書的學生，在沒有想到自己爭上游的時候，學生往往隨老師的安排，稀里糊涂的學，企業(yè)這種狀態(tài)時，就是隨著市場的節(jié)奏稀里糊涂的發(fā)展；一旦某一個學生醒悟過來，要奮起直追，就會拋掉一些壞的習慣，如上課開小差、做白日夢等，專注于一切提高自己成績的因素。企業(yè)也會理性的專注于提升自己競爭力的因素，包括是否決定實施“末位淘汰”。

決策中心統(tǒng)一認識可以由企業(yè)的總裁發(fā)起，也可以由先見之明的成員發(fā)起，組織討論，解除有關疑慮，以堅定決策中心成員的信心。

之所以要從決策中心開始，是因為末位淘汰從一開始就應該是自上而下的一場變革，需要強力推動的。并由決策層向管理層下達指令，并由管理層的高層、中層到基層逐步傳達，確保整個決策信息傳達合乎要求。而不是草率從事，簡單處理。

2、正確認識什么是對員工負責：什么是對員工負責，這和什么是對孩子負責道理是一樣的。有遠見的父母會在照顧好孩子的身體和營養(yǎng)的同時，培養(yǎng)其獨立的精神�！案改钢異圩樱瑒t為之計深遠”，說的就是這個意思。企業(yè)對員工，也面臨這個問題，有的企業(yè)總認為把員工清理出去是殘酷的，是不人道的。但沒有想，員工在現(xiàn)在崗位上找不到感覺，發(fā)揮不了自己的優(yōu)勢的問題和痛苦。沒有考慮到員工如果邁開了一步，找到了一個發(fā)揮自己才干的職業(yè)后，不斷成長和進步的快樂。

所以，這個問題需要澄清認識，杰克.韋爾奇在他的自傳中也談到“有些人認為，把我們員工中底部的10％清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事實并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境中，才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲’。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴大家：‘你走吧，這地方不適合你。’而此時他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷”。

（三）實施環(huán)節(jié)：

1、變革的方法論：變革工作有兩種方式，一種是暴風驟雨式的；一種是和風細雨式的；兩種方式各有利弊。對決定導入“末位淘汰”的企業(yè)來說，需要講究一定的方法的。包括建立基礎——決定適用對象——時機選擇；首先要結合企業(yè)的特點，設計好考核制度和內部勞動力市場的運作方式。選擇一個代表性的部門開始試點，由試點的示范效應再推廣到其他的部門；也可以通過自上而下的宣傳、溝通來完成。

2、時機選擇的問題：一種觀點傾向于在企業(yè)景氣的時候，建立末位淘汰機制，另一種觀點認為在業(yè)界環(huán)境不景氣的時候，籍行業(yè)性裁員一起，建立末位淘汰機制。前者在操作上，企業(yè)可以從容的按部就班的實施變革，但推行較難；后者的優(yōu)點是有行業(yè)范例，用典需重，由重入輕，易于推行。但操作不慎，不利于員工一起，同心協(xié)力，共度難關。因此，在考慮具體時機時，關鍵不是看經(jīng)營的好壞，而是看上述的基礎工作做得怎樣；基礎工作做好了，時機就成熟了。

3、輿論導向問題：宣傳是需要統(tǒng)一口徑的，需要有一定政策理解能力的部門來組織和實施，如人力資源部門。包括答疑、培訓；要引導企業(yè)上下用一種積極的態(tài)度看待變革，看待末位淘汰工作。宣傳時，不妨針對不同群體制定不同的宣傳計劃。

4、制度的落實問題：建立末位淘汰制度和配套的相應制度，如內部崗位輪換制度、職位晉升制度、績效考核制度等；建立溝通制度和保障制度，以確保工作順利推行和末位淘汰制度的落實。

5、文化的變革：企業(yè)上下，要建立一種積極的文化，對末位淘汰來說，不能是單純的為了分配現(xiàn)有的蛋糕，不是象前幾年有些單位要搞下崗一樣，目的是為了少一點人分配現(xiàn)有的蛋糕；推行末位淘汰的出發(fā)點，不能定位如此，而是要考慮到企業(yè)如何做大的問題，企業(yè)如何做強的問題，是解決企業(yè)價值最大化問題；不管是管理者和員工，都要從積極的角度來看待變革，看待變革中的問題。

6、建立沖突解決機制：企業(yè)設立相應的投訴渠道和調查取證渠道，建立由直線主管、人力資源部門和投訴渠道組成一個解決沖突的體制。并界定好各自的職責和責任，確保工作能夠落實企業(yè)決策中心的精神；確保末位淘汰不發(fā)生激烈的反彈。

7、從核心崗位開始：在末位淘汰時，要注意區(qū)分主要矛盾和次要矛盾。因為末位淘汰制度是一把雙刃劍，操作不慎有可能影響士氣。核心崗位是指核心業(yè)務所決定的崗位，如銷售型的公司，象現(xiàn)代城，銷售崗位就是核心崗位，末位淘汰就從銷售代表開始；技術型的公司，研發(fā)崗位是核心崗位，末位淘汰就從研發(fā)職位開始；服務型的企業(yè)，服務崗位是核心崗位，末位淘汰從服務崗位開始；生產(chǎn)型的企業(yè)，核心崗位就是生產(chǎn)崗位，末位淘汰就從生產(chǎn)人員開始。

有的企業(yè)末位淘汰從輔助人員開始，或者是所有崗位都實行末位淘汰，這種做法，實際是一種急于降低人力成本的做法，不利于企業(yè)的人力資源管理工作。因為，一方面，輔助人員如人力資源管理崗位的人員，在變革中將發(fā)揮很大的作用，如溝通、釋疑等工作。如果一開始，這些人員都顧慮自己，為自己的利益打算盤。會暗中鼓搗妨礙末位淘汰工作的落實。同樣，管理崗位的人員同樣也有此顧慮。

另一方面，從核心崗位開始，有利于集中精力抓好核心崗位人員的管理，促進核心業(yè)務能力的提升；核心崗位激活了，核心業(yè)務有改進，末位淘汰的效果顯現(xiàn)，能夠產(chǎn)生示范效益。