HR經(jīng)理：善用“動機”你才會優(yōu)秀

鍛煉和發(fā)展權(quán)力動機，培養(yǎng)適當(dāng)?shù)挠H和動機與成就動機，你更有希望成為優(yōu)秀HR經(jīng)理。

美國著名行為心理學(xué)家David Clarence McClelland(1938～1998)通過二十多年的研究，提出動機需求學(xué)說，指出人類的三種需求動機分別是成就動機、權(quán)力動機，以及親和動機。大部分人擁有并展示了三種動機的組合，它們的混合體決定并表現(xiàn)為一個員工或者經(jīng)理人行為特征和工作風(fēng)格，三種動機中占主導(dǎo)地位的動機對個人行為和風(fēng)格的影響最大。

HR經(jīng)理人的“動機”調(diào)查

最近，筆者參與了一場由國內(nèi)著名管理咨詢顧問張偉俊先生主持的“HR職業(yè)生涯發(fā)展”的討論會，與會200多名HR共同參與了一個簡單的需求動機的調(diào)查，按照個人工作時間與精力分配多少，對代表不同動機的三個選項進行排序：

A. 把事情做得更完美/進一步提高工作效率
B. 建立良好的人際關(guān)系/受大家歡迎
C. 對他人施加更多、更有力的影響

結(jié)果顯示，51%的HR將A項置于第一位，表現(xiàn)出以成就動機為主導(dǎo)動機；有33%的人選擇C項，表現(xiàn)出以權(quán)力動機為主導(dǎo)動機，另有16%的HR將B項置于首位，以親和動機為主導(dǎo)。

成就動機造就主力“干將”

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，選擇成就動機為導(dǎo)向的人中的大部分是企業(yè)人力資源部的主力“干將”，很多是優(yōu)秀的HR助理、HR專員，他們追求個人高成就，比他人做得更多，做得更好。其中一小部分目前處于HR經(jīng)理以上的職位。但是當(dāng)他們需要將自己的觀點和做法感染直線經(jīng)理，并取得最終的成效時，他們常常覺得力不從心，容易與直線經(jīng)理產(chǎn)生摩擦。

根據(jù)McClelland的研究，成就導(dǎo)向的人，習(xí)慣性的思考如何將事情做得更好。一旦下決心做某件事情，一般都能取得進展，在公司里獲得較多的表揚，提升機會也接踵而來。一個擁有很多這個類型員工的公司，較同類公司而言，發(fā)展會更快，利潤也更高。但是，當(dāng)這類人被提升到管理崗位時，工作效率就會下降。因為他們?nèi)耘c原先一樣竭力完成工作，并且期望他人也跟他們做的一樣好，這就會導(dǎo)致與平級之間的摩擦，并使下屬員工產(chǎn)生挫折感，無法發(fā)揮最大潛能。

親和動機使人更受歡迎

具有親和動機的HR期待良好的關(guān)系，希望到處受歡迎。他們是很好的團隊合作者，追求的不是工作為導(dǎo)向的成就，而是與人愉快的相處。當(dāng)團隊氣氛良好，他們可以獲得較多的人際接觸和回饋時，他們的工作效率一般都非常高。然而，當(dāng)他們被提升到領(lǐng)導(dǎo)者的位置，需要管理下屬，推動各個不同部門的人力資源工作時，他們會遇到或強或弱的反對力量，內(nèi)心感到痛苦。他們一如往常地關(guān)注其他人的感受，不希望造成沖突，為了維持原有的和諧，在妥協(xié)中失去作為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的公正性和判斷力，導(dǎo)致工作無法推動執(zhí)行。

三國時代的諸葛亮，他的動機類型是成就動機為主導(dǎo)，親和動機極高，權(quán)力動機很低。他過分強調(diào)了個人的能力，沒有培養(yǎng)下屬，處理人際關(guān)系時又過于注重他人與己的親善關(guān)系，沒能充分發(fā)揮團隊的創(chuàng)造力和主動性，終于錯過了蜀國稱雄的大好時機。

權(quán)力動機更能影響他人

與一些比較成功的HR經(jīng)理或者總監(jiān)的訪談發(fā)現(xiàn)，他們大多選擇了以權(quán)力動機為主導(dǎo)，并且擁有較高的成就動機和親和動機。這些HR經(jīng)理人比較傾向追求權(quán)威和權(quán)力，能夠主動運用人際影響力來與上級進行溝通并與企業(yè)的高層結(jié)盟，獲得足夠的權(quán)威以推動自己的工作。工作中，他們能制造出一個比較確定的工作道德規(guī)范和培養(yǎng)員工對組織的忠誠度。這主要是因為權(quán)力動機為主導(dǎo)的人為權(quán)力所驅(qū)動，具有一種去影響他人、給人以深刻印象以及造成沖擊的需求。

現(xiàn)在很多企業(yè)的HR提倡要做企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，要上升到如此的高度，首先要做的就是讓企業(yè)高層認知人力資源的重要性，相信HR對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到關(guān)鍵作用。張偉俊先生認為，HR能不能參與到戰(zhàn)略中來，關(guān)鍵要看HR能不能用專業(yè)的知識去影響“最終做決定的人”，權(quán)力動機高的HR通常在這點上占有很大的優(yōu)勢。

改變動機，成就成功

我們把HR按照行政職能來分為六級，前三級，包括人力資源助理、人力資源專員和人力資源主任（不考慮晉升的因素），最佳的動機曲線是成就動機最高，權(quán)力動機和親和動機隨后。后三級，包括人力資源經(jīng)理，人力資源總監(jiān)和人力資源副總裁，這些需要與企業(yè)高層合作來推動發(fā)展的經(jīng)理人，他們的最佳動機曲線是權(quán)力動機最高，成就動機居其次，親和動機最后，權(quán)力動機和成就動機的要求都相對較高。

這里要說明的一點是，動機有別于能力。比如，成就動機非常高的優(yōu)秀銷售人員，他們可以表現(xiàn)出極高的親和能力，但是他們不一定具備非常高的親和動機，他們只是在成就動機驅(qū)動下，為了獲得成就而運用他們的親和能力作為一種手段。一旦達成銷售目的，他們就不再表現(xiàn)得跟銷售時那樣的親和了。所以，我們通常所說的HR最好要有親和力，不是指的親和動機，而是指親和能力。非親和動機主導(dǎo)的HR甚至有可能比親和動機主導(dǎo)的HR具有更強的親和能力。

如果說，想要成為優(yōu)秀HR經(jīng)理人，卻發(fā)現(xiàn)自己的主導(dǎo)動機是親和動機或者成就動機，是否還有機會改變？McClelland及其合作伙伴David Burnham的專項研究表明，動機是可以改變的。他們在兩年中培訓(xùn)了來自不同公司的一千多位中高層經(jīng)理。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，確定至少三分之二的培訓(xùn)參加者發(fā)生了變化，更重要的是，他們的商業(yè)結(jié)果和員工的士氣也得到了極大的提高。Burnham幽默的說，“要教會一只年紀大的狗新的把戲不容易，教會領(lǐng)導(dǎo)者怎么去做卻還是可以的�！�

因此，期望成為優(yōu)秀經(jīng)理人的HR，要通過培訓(xùn)和工作實踐來鍛煉和發(fā)展自己的權(quán)力動機，并且培養(yǎng)適當(dāng)?shù)挠H和動機與成就動機，這樣才能夠從個人角度為最終的成功做好準備。