怎樣使績效工資不會適得其反？

　　業(yè)績工資的增加，應(yīng)該既能反映員工以前的工作水平，又能鼓勵員工盡最大的努力提高工作績效�！�
　　進入新世紀，企業(yè)管理正面臨著來自全球化、提高相關(guān)利益群體滿意度和工作績效等多方面的壓力，一些傳統(tǒng)上不將員工工作績效與工資待遇相聯(lián)系的企業(yè)也開始嘗試引入績效工資制度，以贏得競爭優(yōu)勢。在我國，盡管企業(yè)一直實行的“按勞分配”制度也體現(xiàn)了績效工資制度的核心思想，但從工資管理實踐來看，效果遠未盡人意。那么，在具體的薪酬實踐中，企業(yè)應(yīng)解決好哪些問題呢？

　　應(yīng)做好的兩個基礎(chǔ)工作

　　將績效和工資聯(lián)系起來，是績效工資制度的出發(fā)點和歸宿。業(yè)績工資的增加，應(yīng)該既能反映員工以前的工作水平，又能鼓勵員工盡最大的努力提高工作績效。為此，企業(yè)應(yīng)該做好兩方面的工作：

　　首先，建立績效工資制度的平臺—工作分析和工作評價。

　　工作分析對希望建立績效工資制度的公司來說是至關(guān)重要的。主管人員通過工作分析的產(chǎn)物—工作描述，建立客觀的績效考核的指標體系和考核辦法，然后將員工的工作表現(xiàn)和這些標準相比較，評價員工業(yè)績的優(yōu)劣。有了客觀的評價標準，就可以減少主觀因素對業(yè)績考核的影響。

　　工作評價對建立績效工資制度的作用是不可或缺的。只有確立了工作評價因素才能為績效考核指標的建立提供直接的依據(jù)。通過工作評價系統(tǒng)確認各種工作的相對價值差異，并確定相應(yīng)的工資差異，是確定績效工資增長幅度、控制工資預算和實現(xiàn)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。

　　其次，績效工資制度成功實施的重要保證—充分有效的溝通。

　　業(yè)績工資計劃要想取得成功，必須讓員工清楚他們需要做什么才能增加業(yè)績工資；他們的業(yè)績能給自己帶來多大的回報。開放式的交流可以幫助員工建立合理的期望，增強他們對績效工資制度的信任感。

　　在實施業(yè)績評價計劃的時候，主管應(yīng)該和員工一起討論未來的績效目標和工作計劃，以幫助員工建立方向感。當員工表現(xiàn)出的績效明顯低于績效標準時，主管應(yīng)和員工一起分析原因，并采取必要的措施幫助員工提高績效。

　　在進行績效考核時，為保證信息的充分性和客觀性，主管人員應(yīng)盡可能與那些對員工績效形成有較大影響，并對其績效評價有發(fā)言權(quán)的有關(guān)人員進行必要的溝通。比如，主管人員可以授權(quán)員工在正式評價前對工作表現(xiàn)進行自我評價，這樣員工將會更加清楚自己需要在哪些方面作出改進，而不僅是對主管和其他人員的評價意見作出消極的反應(yīng)。接著，主管人員可以發(fā)動與員工工作有密切關(guān)系的人，如員工的同事、下屬和客戶等對其工作表現(xiàn)作出評價。

　　績效工資制度的設(shè)計

　　準備建立績效工資制度的公司除上述應(yīng)做好的基礎(chǔ)工作外，在正式設(shè)計績效工資制度時還應(yīng)考慮到一些具體因素，包括：業(yè)績工資增加量和增長幅度、加薪時間、是否重復性的增加業(yè)績工資和業(yè)績工資加薪預算等。

　　一是業(yè)績工資增加量。業(yè)績工資增加量的確定應(yīng)該考慮幾個問題：其一，業(yè)績工資增加量必須真實地反映員工以前的工作績效；其二，業(yè)績工資增加量必須能客觀地反映員工工作績效的差異；其三，業(yè)績工資增加量必須在除去通貨膨脹因素和扣除的各種款項后，仍能激勵員工盡最大努力提高工作績效。一句話，業(yè)績工資增加量在最低程度上要讓員工覺得加薪有意義。

　　業(yè)績工資增加量應(yīng)根據(jù)員工的績效評價分數(shù)和其在工資結(jié)構(gòu)中的位置確定。員工的績效考核分數(shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為五檔；員工在工資結(jié)構(gòu)中的位置可由四分位數(shù)來表示。如下表：

(元) 優(yōu)秀 較好 一般 較差 差
第四位分數(shù) 7000 5% 3% 1% 0% 0%
第三位分數(shù) 5500 7% 5% 3 0% 0%
第二位分數(shù) 4000 9% 7% 6% 2% 0%
第一位分數(shù) 2500 12% 10% 8% 4% 0%

　　在這個表中，整個公司的工資分為四個等級。即第一四分位數(shù)：月工資在2500元以下；第二四分位數(shù)：月工資在2500元—4000元；第三四分位數(shù)：月工資在4000元—5500元；第四四分位數(shù)：月工資在5500元—7000元。公司的月工資上限為7000元。與員工在工資結(jié)構(gòu)中的位置相對應(yīng)的表格中的百分數(shù)，是相應(yīng)績效水平下員工的工資增長幅度。舉例來說，一個業(yè)績考核為“一般”的位于第二四分位數(shù)的員工的績效工資增長率為6%。依此類推。

　　二是加薪時間。合理確定加薪時間，對于適時考核員工工作績效、激勵員工以及減少考核的工作量都極為重要。一般來講，公司可以有兩種方法確定加薪時間：例行加薪日和例行加薪期。例行加薪日是指集中在同一天或幾天對所有員工的工作績效進行考核和評價，而例行加薪期是指在同一時期對所有員工的工作績效進行考核和評價。這樣可以降低管理負擔，但前者僅適合規(guī)模比較小的公司。

　　此外，公司還可以在員工加入公司的周年紀念日檢查員工的績效并增加其業(yè)績工資。雖然交錯考核并不會占去主管所有的時間，但因為全年都得進行定期檢查，所以會增加管理上的負擔。

　　三是是否重復性的增加業(yè)績工資。重復性的增加業(yè)績工資能不斷強化員工的工作動機，同時重復性的加薪會使員工的基本工資基數(shù)越來越大，從而吸引員工留在企業(yè)中。但這樣一來無疑會增加公司的成本負擔。因而，在可能的情況下，公司可以考慮采用非重復性的增加業(yè)績工資的作法，即一次性獎勵。一次性獎勵不會使基本工資基數(shù)越來越大，在降低成本的同時也加強了業(yè)績和工資之間的聯(lián)系。

　　四是業(yè)績工資加薪預算。確定合理的業(yè)績工資加薪預算，對于控制公司的成本是非常必要的。公司可以通過以下5個步驟來確保業(yè)績工資的增加不會超過加薪預算：

　　第一步，確定業(yè)績工資加薪預算。例如，假設(shè)公司擬定以所有員工當前基本工資總額的5%作為加薪預算，又假設(shè)所有員工當前基本工資總額為10,000,000元，則業(yè)績工資加薪預算為10,000,000×5%=500,000元。

　　第二步，確定每個績效類別中員工的百分比。為說明問題，我們假設(shè)全體員工的績效分布是：優(yōu)秀10%；較好20%；一般40%；較差25%；差5%。

　　第三步，確定員工工資分布在各個四分位數(shù)范圍內(nèi)的百分比，以確定其在工資結(jié)構(gòu)中的位置。假設(shè)每個四分位數(shù)內(nèi)員工的分布為：第四四分位數(shù)20%；第三四分位數(shù)25%；第二四分位數(shù)40%；第一四分位數(shù)15%。換句話說，即在上列業(yè)績工資表中，20%的員工月工資收入在5500元—7000元之間。依此類推。

　　第四步，根據(jù)以上兩組數(shù)據(jù)來計算每個單元格中員工的百分比。如績效為優(yōu)秀、基本工資在第四四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工有2%（10%×20%）。所有單元格的百分比數(shù)的總和為1。

　　第五步，根據(jù)確定的每個單元格的業(yè)績工資增加的百分比和第三步計算出的員工百分比相乘，得出在相應(yīng)單元格員工應(yīng)占加薪預算的百分比及加薪額。如績效為優(yōu)秀、基本工資在第四四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工（占員工數(shù)的10%×20%=2%）應(yīng)分配的績效工資占加薪預算總額的0.1%(2%×5%)。在本例中其加薪額應(yīng)為：0.1%×500,000=500元；將此金額除此單元格中的員工數(shù)量，則可得出每個員工的應(yīng)得加薪額。依此類推。

　　可能存在的缺陷和修正措施

　　盡管績效工資制度現(xiàn)在非常流行，但也有其缺陷。如果這些缺陷得不到彌補，績效工資制度就可能難以實施下去。具體來講，主要有以下幾個方面：

　　一是在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績效工資制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團隊合作的公司�？尚械膹浹a措施是以團隊為單位進行績效考核，然后將績效工資在各成員間平均分配。但這樣可能會導致團隊中業(yè)績優(yōu)秀的員工不滿，甚至促使其離開團隊或公司。因此，在重視團隊合作的經(jīng)營環(huán)境中，平衡各成員的角色顯得非常重要。

　　二是對大公司而言，公司規(guī)模大、崗位多，要為眾多的崗位建立績效評價標準十分困難，成本也非常高昂。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內(nèi)部溝通和平衡難度大導致無法建立內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的工資制度。因此，可行的辦法是減少工資等級，實行寬帶薪酬制度。

　　三是在實行績效工資制度時，公司很難排除客觀因素對員工績效的影響。如負責不同地域業(yè)務(wù)的銷售人員，即使在能力相當?shù)那闆r下，也可能由于地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、消費習慣和價值觀念等的不同而導致績效的較大差異。因此，主管們平衡這種差異的技巧就顯得非常重要。

　　四是績效工資制度可能誤導員工的工作行為。如員工可能為增加短期業(yè)績工資而忽視其長期責任，常見的銷售人員為了增加業(yè)績欺騙顧客就是最典型的例子。對此，完善的制度和監(jiān)督體系，以及及時的信息溝通和反饋可能是杜絕此類行為的最可行辦法。

　　五是可能會造成公司內(nèi)部不合理的社會結(jié)構(gòu)。在公司中，薪水高的員工往往比薪水低的員工地位高。持續(xù)地增加業(yè)績工資會使員工的相對工資地位固定。如兩個表現(xiàn)同樣好的員工，即使其工資增長幅度一樣，也會因為他們的基礎(chǔ)工資不同而使其工資差距越來越大。解決的辦法是合理確定處于每一四分位數(shù)不同業(yè)績等級的員工的工資增長率。如在上列業(yè)績工資表，對處于較低工資等級的員工給予較高的工資增長率，使其有機會隨著業(yè)績的增長進入較高的工資等級。