【-鞋世界導刊】編者按：喬布斯一手開創(chuàng)的蘋果公司，不僅改變了大家對電子產(chǎn)品的普遍認知，更是像一個迷一樣蘊涵著“改變世界”的瘋狂力量。蘋果也許無法復制，但我們或許在其神一般的魅力下，感受一下他復雜而又清晰的成功模式，由此而讓我們多一個看待企業(yè)運營的角度。
最新一期美國《商業(yè)周刊》印刷版刊文稱，由于蘋果向生產(chǎn)制造的各個領域投入了巨大的資金和精力，使得該公司在運營領域擁有無可比擬的巨大優(yōu)勢。
把不可能變成可能
5年前，蘋果設計主管喬尼•艾維(Jony Ive)決定給下一代MacBook增加一項新功能：在屏幕上方設計一個小綠燈，穿過電腦的鋁制外殼指示攝像頭的位置。但卻存在一個問題，從物理學上講，光線是不可能穿過金屬的。
據(jù)一名知情蘋果前員工透露，艾維打電話給一些制造專家和材料專家，希望找到一種方法，把不可能變成可能。這些專家發(fā)現(xiàn)，可以利用激光在鋁制外殼上打一個人眼幾乎無法識別的小孔，但足以讓光線穿過。
但要將這種解決方案大規(guī)模付諸實施卻是一大難題。蘋果需要激光器，大量的激光器!專家們發(fā)現(xiàn)，有一家美國公司為微芯片制造廠商提供的激光設備經(jīng)過一些改進后，可以勝任這項工作。每臺設備售價通常約為25萬美元，蘋果說服賣家簽訂保密協(xié)議，并購買了數(shù)百臺設備，用于為綠燈打孔。如今，這種綠光已經(jīng)在蘋果的MacBook Air、Trackpad和無線鍵盤中閃耀。
蘋果的多數(shù)用戶恐怕都不會對這種綠光多加考慮，但這種創(chuàng)造卻凸顯了蘋果的一大競爭優(yōu)勢：運營。這是一個融合了制造、采購和物流等多種領域的世界，而蘋果新CEO蒂姆•庫克(Tim Cook)恰恰精于此道，也因此贏得了史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)的信任。通過對蘋果前員工、供應商高管和熟悉該公司運營狀況的管理專家的數(shù)十次采訪，我們發(fā)現(xiàn)，蘋果已經(jīng)建立起了一個封閉的生態(tài)系統(tǒng)，幾乎可以控制供應鏈的方方面面，從設計到零售，無所不包。
龐大采購量
得益于龐大的采購量，蘋果在零部件成本、制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，有時甚至有些不近人情。“對蘋果而言，運營技能是與產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷同樣重要的資產(chǎn)。”惠普前供應鏈主管、美國風險投資公司VantagePoint Capital Partners合伙人邁克•�？怂�(Mike Fawkes)說，“他們擁有前無古人的卓越運營能力。”
這種運營優(yōu)勢使得蘋果可以在無需囤積大量高成本庫存的情況下實現(xiàn)大規(guī)模的產(chǎn)品發(fā)布。美國投資銀行Piper Jaffray分析師基尼•蒙斯特(Gene Munster)表示，這也使得這樣一家一直因為定價過高而備受批評的企業(yè)，能夠以幾乎無人能及的低價出售iPad，而依舊可以借此賺取25%的利潤率。
倘若最新的傳言屬實，蘋果的運營技能可能會在該公司2013年進軍競爭激烈的電視機市場時發(fā)揮重要作用。這類產(chǎn)品有望將iTunes等現(xiàn)有蘋果軟件與電視機緊密整合。由于電視機市場對價格十分敏感，因此利潤率通常僅為個位數(shù)，導致市場普遍懷疑蘋果在這一市場的競爭力。但蒙斯特卻表示，“蘋果進軍手機市場時，人們也是這么說的。”
買斷全部資源
幾乎就在喬布斯1997年回歸之后，蘋果立刻就開始在供應鏈管理的細節(jié)上展開創(chuàng)新。彼時，多數(shù)電腦制造商都通過海運獲取零部件，因為這種方式的運費遠低于空運。物流行業(yè)高管約翰•馬汀(John Martin)表示，為了確保新款半透明iMac能在次年圣誕節(jié)期間全面鋪貨，喬布斯花了5000萬美元買斷了圣誕購物季期間所有可用的空運空間。馬汀曾經(jīng)與喬布斯共同安排了那一次的空運計劃。此舉令康柏等臨時想要增加空運訂單的競爭對手陷入絕望。
與之類似，當iPod 2001年上市時，蘋果也意識到，由于飛機可以容納大量iPod，完全可以直接通過空運方式將這類產(chǎn)品從中國的工廠送到消費者的門口。當一名惠普員工訂購了一部iPod，并在幾天后收到訂單后，他通過蘋果網(wǎng)站追蹤到這款產(chǎn)品竟然經(jīng)過了環(huán)球旅行。“當時簡直令我們抓狂。”福克斯回憶道。
只要有必要，便可以投入巨資，并通過長期的規(guī)模效應獲得利益——這種思路已經(jīng)貫穿在蘋果的整個供應鏈中，起點則是設計階段。艾維和它的工程師有時會花費數(shù)月時間住在酒店房間里，為的就是接近供應鏈和生產(chǎn)商，以便對工作流程進行調整，從而將原型產(chǎn)品轉換成可以大規(guī)模生產(chǎn)的設備。由于MacBook機身使用了unibody一次成型工藝，需要用一塊完整的鋁片制成，因此在生產(chǎn)這種新設計時，蘋果的設計師會與供應商共同開發(fā)一種專用的新設備。這種專注于幾條產(chǎn)品線，并對設備進行定制的能力，成為了蘋果的一大優(yōu)勢。“他們擁有非常統(tǒng)一的戰(zhàn)略，所有的業(yè)務都圍繞這一戰(zhàn)略展開。”Gartner供應鏈分析師馬修•戴維斯(Matthew Davis)說。他將蘋果評為最近4年來全球供應鏈最佳的企業(yè)。
巨額現(xiàn)金儲備
等到投產(chǎn)時，蘋果又會亮出一個重型武器：超過800億美元的現(xiàn)金和投資。公司表示，今后一年計劃將供應鏈資本開支增加一倍，達到71億美元，并計劃為關鍵供應商提供24億美元預付款。這一策略確保了蘋果能夠獲得充裕且廉價的零部件，有時還會因此限制其他企業(yè)的選擇。據(jù)HTC的一名前管理人員透露，在iPhone 4去年6月發(fā)布前，由于各大生產(chǎn)商都忙于交付蘋果的訂單，HTC等競爭對手甚至無法采購到足夠的屏幕。據(jù)一家鉆孔機廠商高管透露，為了生產(chǎn)足夠的iPad，蘋果還購買了大量的高端鉆孔機，以便為該產(chǎn)品生產(chǎn)內(nèi)殼，導致其他企業(yè)需要等上6周至6個月才能拿到機器。
蘋果的供應商通過大量訂單獲得了豐厚收益，但同時也因為眾多附加條件而倍感痛苦。據(jù)一名為蘋果提供過咨詢的行業(yè)高管透露，當蘋果索取觸摸屏等零部件的報價時，會要求廠商提供報價的所有細節(jié)信息，包括材料和人工成本估算，以及廠商自身的預估利潤。蘋果還要求眾多關鍵的供應商在蘋果亞洲組裝工廠1英里(約合1.61公里)范圍內(nèi)保持2周的庫存。但廠商有時要等到蘋果使用零部件90天后才能拿到貨款。
但并非所有供應商都買蘋果的賬。一家大型零部件廠商的高管稱，蘋果的交易策略會對價格造成壓力，擠壓廠商的利潤。在經(jīng)過了數(shù)月的談判后，該公司拒絕了蘋果10億美元的預付款，原因是蘋果要求該供應商承諾將多數(shù)生產(chǎn)能力都提供給蘋果。這位熟悉這類談判進程的高管表示，盡管從沒有哪家企業(yè)愿意支付10億美元的預付款，但他們不想過度依賴蘋果，也不想幫助蘋果壓價。
加強保密策略
在新品發(fā)布前夕，蘋果對供應鏈的控制會達到頂峰。通過Mac、iPod、iPhone和iPad的發(fā)布，蘋果多年以來已經(jīng)充分實現(xiàn)了各個部門之間的密切配合。在產(chǎn)品發(fā)布前幾周，工廠便會加班生產(chǎn)數(shù)十百萬臺設備。為了追蹤生產(chǎn)效率，并確保產(chǎn)品在發(fā)布前夕對外保密，蘋果還會在部分包裝箱內(nèi)安裝電子監(jiān)視器，使得該公司的總部員工可以追蹤中國工廠的狀況，防止泄密。
前述為蘋果提供過咨詢的人士稱，為了逃避檢查，蘋果至少有一次將產(chǎn)品裝在土豆包裝箱內(nèi)運輸。當iPad 2發(fā)布時，蘋果將所有成品都放在包裝箱內(nèi)，并由該公司的員工監(jiān)視每一個傳送點——碼頭、機場、卡車、倉庫以及分銷中心——以此確保每臺設備不出問題。
零售店則是蘋果的最后一項運營優(yōu)勢。一旦產(chǎn)品開始銷售，該公司就可以通過零售店時刻了解產(chǎn)品需求，并調整每天的生產(chǎn)預期。如果某種零部件明顯會出現(xiàn)短缺，蘋果的團隊就會部署相應的計劃，并申請數(shù)百萬美元購買設備，以便打破生產(chǎn)瓶頸。
蘋果上一季度實現(xiàn)毛利率40%，而多數(shù)硬件廠商的毛利率僅為10%至20%。蘋果的巨額利潤很大程度上得益于其對運營業(yè)務的專注。在庫克的領導下，這顯然仍將成為該公司的發(fā)展重點。這位新CEO曾經(jīng)送給同事們多本《與時間競爭》，這本書講述的是如何將供應鏈作為一項戰(zhàn)略武器來使用。據(jù)物流行業(yè)高管馬汀透露，庫克經(jīng)常用一句標語來強調效率的必要性：“沒人愿意買變質的牛奶。” (-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，)
