【-鞋世界導(dǎo)刊】中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級，都已經(jīng)迫在眉睫，箭在弦上。路在何方?正在面臨一個(gè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，成則達(dá)濟(jì)天下，敗則滿盤皆輸。我們所依托的低成本優(yōu)勢正在被不斷地侵蝕，中國鞋企能否更上一層樓迎來更加輝煌的明天，關(guān)鍵就在于能否進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。
商業(yè)模式是什么?
商業(yè)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于并包容了盈利模式，商業(yè)模式是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，創(chuàng)新了商業(yè)模式，企業(yè)就能獲得10倍的利潤，獲得10年的持續(xù)發(fā)展，更能對接風(fēng)險(xiǎn)投資與登陸資本市場。得商業(yè)模式者得天下。
為什么同樣的技術(shù)水平進(jìn)入同樣的行業(yè)，經(jīng)營結(jié)果卻完全不同?為什么辛苦十幾年甚至幾十年的企業(yè)，被新興企業(yè)轉(zhuǎn)瞬間輕松超越?為什么辛苦累積，企業(yè)卻無法突破成長的天花板?為什么企業(yè)利潤總是那么微薄?為什么企業(yè)經(jīng)營總是受上下游的夾板氣?為什么從制造業(yè)、外貿(mào)出口轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場，不知從何下手?為什么在與風(fēng)險(xiǎn)投資對接時(shí)不得要領(lǐng)?
其實(shí)，關(guān)于商業(yè)模式，有兩句話可以形象地概括：第一句話，“自己可以復(fù)制自己”;第二句話，“別人很難復(fù)制你”。這兩句話看似是矛盾的，但它恰恰是商業(yè)模式的形象解釋。所謂“自己可以復(fù)制自己”，就是說企業(yè)的銷售額不斷增長，企業(yè)的利潤不斷增長，門店數(shù)不斷增長，也就是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不斷增長，是一個(gè)長期可持續(xù)增長的過程。當(dāng)然，增長未必是單純代表自己運(yùn)作，也包括并購整合式的增長，不管用哪種方法，你的經(jīng)營效益都在不斷增長。我們很多企業(yè)在經(jīng)營過程當(dāng)中，很快就遇到了增長的天花板，這就說明第一句話還沒有突破，還沒有得到真正解決。
如果某件事情你能做，他能做，我也能做，此時(shí)只有一個(gè)通常的解決辦法，就是殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。激烈的價(jià)格戰(zhàn)通常會(huì)導(dǎo)致利潤微薄。所以，企業(yè)必須完成商業(yè)模式第二句話“別人很難復(fù)制你”。其他企業(yè)看著你賺錢干瞪眼，這個(gè)時(shí)候你就會(huì)有很好的利潤，因?yàn)槟銚碛辛似髽I(yè)經(jīng)營當(dāng)中最為寶貴的“定價(jià)權(quán)”。為什么說風(fēng)險(xiǎn)投資看中的項(xiàng)目非常關(guān)注商業(yè)模式，因?yàn)橥顿Y商希望你的企業(yè)具有“定價(jià)權(quán)”，有“定價(jià)權(quán)”的企業(yè)往往意味著可以獲得高利潤，為什么你可以定價(jià)?因?yàn)檫@個(gè)事情你能做，別人做不了，你能做，別人很難做。這是商業(yè)模式的又一原則。
商業(yè)模式四大經(jīng)典案例
，中國零售市值王
相信很多的女性顧客對百麗公司都非常了解，這家公司在中國擁有品牌女鞋前10名中的4個(gè)品牌，百麗、天美意、思加圖、他她。同時(shí)，它還擁有30余個(gè)國際知名品牌的中國代理經(jīng)銷權(quán)。百麗公司的鞋業(yè)綜合毛利率達(dá)到了非常驚人的62%，很多高科技企業(yè)家當(dāng)聽說百麗賣鞋的毛利率達(dá)到62%以后都非常吃驚。
為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這么高的毛利率?原因在于它在零售終端實(shí)現(xiàn)了控盤。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，中國品牌女鞋銷量的71%來自于百貨商場，而百麗通過它進(jìn)入到銷量前10名的4個(gè)自有品牌(實(shí)際上它有6個(gè)自有品牌)、30余個(gè)國際品牌在百貨商場內(nèi)開設(shè)獨(dú)立專柜，就牢牢控制了百貨商場零售終端。在每一個(gè)百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬百麗公司。
當(dāng)百麗公司在百貨商場控盤零售終端以后，一個(gè)顧客走進(jìn)百貨商場選來選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。所以，在這種情況下，對于百麗公司來講，它并不是在依靠某一個(gè)單一產(chǎn)品，而是在發(fā)揮“商業(yè)模式的力量”。
正如著名管理學(xué)大師彼得·德魯克所言：“21世紀(jì)企業(yè)的競爭，不再是產(chǎn)品與服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”百麗公司就是非常經(jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個(gè)企業(yè)經(jīng)營理念。百麗公司的廣告投放很少，不像奧康、紅蜻蜓公司廣告那么多，這樣的企業(yè)看似默默無聞，但其實(shí)它牢牢地控制了零售終端，控制了鞋業(yè)市場。
打個(gè)比方，企業(yè)打廣告、抓生產(chǎn)，是在“造坦克大炮”，百麗公司在干嗎?在造“核武器”，在造“原子彈”，從廣告投放角度而言默默無聞，但是牢牢地控制了主動(dòng)權(quán)，控制了寶貴的零售終端。各位讀者有興趣可以去百貨商場的女鞋區(qū)看看，少則1/3、多則1/2的女鞋專柜都?xì)w屬于百麗公司，所以，當(dāng)百麗公司控制住銷量最大的百貨商場零售終端后，它就會(huì)牢牢地控制住消費(fèi)者，于是百麗可以獲得62%的高毛利率。同時(shí)，各位讀者可以試想百麗這樣的盈利狀況是否可以持續(xù)很多年，還是說像很多公司那樣可能明年就不賺錢了?百麗公司的毛利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，按照目前的態(tài)勢完全可能持續(xù)10年，因?yàn)樗卫蔚乜刂屏私K端，這個(gè)零售終端話語權(quán)后來者根本沒有機(jī)會(huì)拿到，不僅做鞋業(yè)的拿不到這些零售終端，甚至做其他產(chǎn)品的也拿不到這些零售終端。比方說你有個(gè)很好的產(chǎn)品，利潤也很高，信譽(yù)也很好，想擺進(jìn)百貨商場一樓，但是確實(shí)沒有機(jī)會(huì)了，因?yàn)榘冫惞静粫?huì)把這黃金地盤讓給你!由此透過現(xiàn)象看本質(zhì)，連鎖行業(yè)的本質(zhì)是什么?為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看見連鎖項(xiàng)目就很關(guān)注，風(fēng)險(xiǎn)投資就叫“風(fēng)投”，為什么叫做“風(fēng)投”?就是看見好項(xiàng)目就瘋了。其中往往能夠讓“風(fēng)投”瘋了的項(xiàng)目就是“連鎖”。為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看到連鎖就會(huì)發(fā)瘋?原因就是連鎖業(yè)的本質(zhì)就是“房地產(chǎn)”。當(dāng)百麗公司把百貨商場零售柜臺(tái)牢牢地占據(jù)之后，后來者就沒有機(jī)會(huì)了，當(dāng)百麗公司有了“房地產(chǎn)”獨(dú)特的稀缺性后，它就有了“定價(jià)權(quán)”，所以，百麗公司可以獲得62%的毛利率，而且可以10年長期控制高利潤。
百麗公司的本質(zhì)就是一個(gè)“類房地產(chǎn)企業(yè)”，麥當(dāng)勞公司的利潤來源于什么呢?出乎多數(shù)讀者的意料，麥當(dāng)勞公司的利潤主要來源于房地產(chǎn)，而不是漢堡。中國的房地產(chǎn)公司商業(yè)模式簡單而粗暴，而超過40%的項(xiàng)目當(dāng)中，主要的利潤支撐點(diǎn)又恰恰就在房地產(chǎn)，這值得中國每一家房地產(chǎn)公司的管理者深思。企業(yè)的商業(yè)模式有沒有把房地產(chǎn)當(dāng)成一個(gè)支撐點(diǎn)?當(dāng)成一個(gè)關(guān)鍵要素?連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)，就是類似于房地產(chǎn)，所以它比較容易找到這個(gè)支撐點(diǎn)，而其他的產(chǎn)業(yè)呢，能不能找到這樣一個(gè)支撐點(diǎn)?這值得每一位企業(yè)的管理者深入思考與探索。
百麗公司不僅牢牢地控制了百貨商場的零售終端，同時(shí)也善于通過資本運(yùn)作來擴(kuò)大零售終端的優(yōu)勢。鞋業(yè)公司往往現(xiàn)金流不錯(cuò)，很多鞋業(yè)公司自認(rèn)為不缺錢，往往不屑于與風(fēng)險(xiǎn)投資對接，而百麗公司并沒有這樣狹隘地思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風(fēng)險(xiǎn)投資之后進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的快車道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。
今天的百麗公司能達(dá)到什么樣的營收規(guī)模呢?相信超出了很多人的預(yù)期。這樣一個(gè)默默無聞的龐然大物，截至2008年，銷售額已突破178億元，規(guī)范化后的稅后凈利潤已突破22億元，稅后凈利潤率大概在12%左右。這樣一個(gè)龐然大物，在過去的兩年里依然保持高速發(fā)展，其中相當(dāng)大的因素就是不斷并購。百麗公司在上市以后，3.8億元收購了Fila，6億元收購妙麗，16億元收購江蘇森達(dá)，15億元收購香港上市公司美麗寶，美麗寶本身就有多品牌的鞋業(yè)，所以進(jìn)一步擴(kuò)充了百麗公司的零售控制力。百麗公司依然在快速增長，雖然它已經(jīng)是一個(gè)價(jià)值將近200億的公司。這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場這樣一個(gè)占著中國品牌女鞋銷量71%的黃金地段。百貨商場動(dòng)輒幾萬平方米的投入，但最終發(fā)現(xiàn)其實(shí)是給百麗公司開的，百麗鞋業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有7000個(gè)零售終端，百麗公司同時(shí)是服裝零售大鱷，已經(jīng)有3000余個(gè)零售終端，所以百麗已經(jīng)有10000個(gè)左右的零售終端。百麗公司，與其說是一個(gè)賣鞋的公司，不如更準(zhǔn)確地說它是一家零售連鎖企業(yè)，而它的成功本質(zhì)就是“類房地產(chǎn)”。
中國Kappa：5年300億的成長奇跡
中國動(dòng)向這個(gè)名稱很多人都非常陌生，但是中國動(dòng)向所擁有的品牌卻有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在國內(nèi)也被稱為“背靠背”。“背靠背”品牌在中國的迅猛成長堪稱一個(gè)奇跡。2002年進(jìn)入中國市場，Kappa是一個(gè)意大利品牌，最早李寧公司是它的中國區(qū)總代理。中國動(dòng)向公司從李寧公司分拆，2008年的銷售額達(dá)到33億元人民幣，成長速度驚人。李寧公司2008年銷售額為67億元，可怕的是中國動(dòng)向公司的利潤率極為驚人，其毛利率又是一個(gè)驚人的62%。但是它的62%跟百麗公司又截然不同。百麗公司是一家縱向一體化的公司，生產(chǎn)環(huán)節(jié)、零售環(huán)節(jié)都做，所以百麗公司62%的毛利率里面包含了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤和零售環(huán)節(jié)的利潤，而中國動(dòng)向公司不一樣，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包了，所以沒有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的毛利部分，其零售環(huán)節(jié)都交給了全國近50家經(jīng)銷商，所以也沒有賺零售環(huán)節(jié)的利潤。中國動(dòng)向公司62%的毛利潤就源自于它的品牌和研發(fā)設(shè)計(jì)能力。生產(chǎn)利潤、零售利潤全部放棄了，依然有62%的毛利率，看似與百麗公司一樣，但實(shí)際上整個(gè)中國動(dòng)向價(jià)值鏈的毛利能力比百麗公司更強(qiáng)、更可怕。然而，更可怕的是這家公司的凈利潤率，作為香港上市公司，其規(guī)范化程度很高，稅后凈利潤率達(dá)到了驚人的40%;還有更可怕的事情，該公司創(chuàng)造這么高的凈利潤，人數(shù)卻特別少。在收購日本Phenix公司之前，公司只有500～600人，每年卻能夠創(chuàng)造13億元凈利潤。500～600人創(chuàng)造13億凈利潤，這個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了老東家李寧公司。
之前我們已經(jīng)提到，中國動(dòng)向公司曾經(jīng)是李寧公司投資的一個(gè)業(yè)務(wù)，為什么李寧公司把它的業(yè)務(wù)分拆出來了呢?分拆的價(jià)格是多少?三四千萬元人民幣。這是當(dāng)時(shí)公司的估值，中國動(dòng)向公司2008年在香港上市時(shí)，股票市值達(dá)到了300億元，成為中國服裝業(yè)市值最大的公司。2008年300億元，2005年三四千萬元，短短的兩三年增加了1000倍。
為什么當(dāng)初李寧公司把中國動(dòng)向公司Kappa的業(yè)務(wù)賣掉呢?多種原因之中有兩個(gè)重要因素：
第一，當(dāng)時(shí)中國動(dòng)向的業(yè)務(wù)并沒有看到非常巨大的成功機(jī)會(huì)，當(dāng)時(shí)它跟其他公司一樣經(jīng)營傳統(tǒng)風(fēng)格的運(yùn)動(dòng)服裝，而且當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)利潤有限。
第二，一個(gè)非常有意思的話題，Kappa的品牌所有權(quán)屬于意大利公司，而這對于上市公司業(yè)績穩(wěn)定性來講存在巨大的安全隱患。在上市公司，我們對代理類業(yè)務(wù)稱之為“奶媽型業(yè)務(wù)”，“奶媽型業(yè)務(wù)”的不可控風(fēng)險(xiǎn)比較大，其風(fēng)險(xiǎn)在于缺乏控制力，你的控制權(quán)拱手讓給了品牌擁有者。
中國動(dòng)向的第一個(gè)重大突破就是，產(chǎn)品做出根本性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新，做出重大改變。意大利的Kappa品牌有兩大風(fēng)格產(chǎn)品線，一條產(chǎn)品線是我們經(jīng)�？吹降膫鹘y(tǒng)運(yùn)動(dòng)裝，另一條產(chǎn)品線就是我們今天看到的Kappa中國的時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)服裝，叫運(yùn)動(dòng)時(shí)尚化。時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)裝在非運(yùn)動(dòng)場合穿著的人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在運(yùn)動(dòng)場合穿著的人，穿著時(shí)間更是如此，非運(yùn)動(dòng)場合遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了運(yùn)動(dòng)場合。
Kappa運(yùn)動(dòng)時(shí)尚服裝的4個(gè)主題是：運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位。這種定位你很難把它和傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝相聯(lián)系，傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝寬寬松松，透氣好，這就夠了，沒有那么多款式也不時(shí)尚，但是Kappa完全不同，Kappa的創(chuàng)新突破性理念就是運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化。
Kappa時(shí)尚運(yùn)動(dòng)裝的目標(biāo)客戶定位于那些宣稱要運(yùn)動(dòng)但從不運(yùn)動(dòng)的人，那些想有運(yùn)動(dòng)感覺但不想出汗的人。像我們很多企業(yè)界人士都是其典型的客戶群，我們都有工作上的應(yīng)酬，工作生活不規(guī)律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企業(yè)界人士迫切需要運(yùn)動(dòng)也絕對應(yīng)該運(yùn)動(dòng)，但是我們卻往往有千萬種理由不運(yùn)動(dòng)。我們做企業(yè)就要有熱情，需要有激情，我們很多人要有一種運(yùn)動(dòng)的感覺，激情的感覺，但是我們就不想出汗。這種對用戶需求的定位非常獨(dú)到而精準(zhǔn)，對用戶的心理具有深入骨髓的洞察力與穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客戶獨(dú)特而尚未被滿足的需求，“好的產(chǎn)品自己會(huì)說話”，促使了公司迅猛發(fā)展，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它自己原來的設(shè)想。
中國動(dòng)向公司的第二個(gè)重大突破就更有眼光了，也是我們商業(yè)模式第五式所講的重點(diǎn)內(nèi)容。公司向摩根士丹利基金融資3800萬美元，向意大利公司購買Kappa中國品牌永久使用權(quán)(包含了全球優(yōu)先購買權(quán))。李寧公司曾經(jīng)想獲得永久使用權(quán)，但是Kappa不同意，那為什么Kappa后來又給了呢?因?yàn)镵appa母公司嚴(yán)重缺錢了，親媽缺錢了，親媽說我可以賣掉一個(gè)中國兒子，開價(jià)多少呢?8500萬美元。而此時(shí)中國動(dòng)向公司賬上現(xiàn)金僅僅只有1000萬元人民幣。買還是不買?不買，沒產(chǎn)品可做了;買，兜里沒錢!總不能像買獸首的那個(gè)哥們，簽了再說，反正不準(zhǔn)備付錢。但是買自己正在運(yùn)作的品牌可不行。最后中國動(dòng)向公司向摩根士丹利基金融資3800萬美元，其中的3500萬美元在兜里還沒放熱乎，就去了意大利Kappa公司。筆者曾經(jīng)問過很多企業(yè)家，這樣的事情你們干嗎?自己辛苦融資融來那么多錢，才幾個(gè)星期，90%的資金就去了別人那里買一個(gè)品牌，自己什么也沒用上，這樣的事情太吃虧了，絕對不干。這是很多企業(yè)家的真實(shí)想法。
其實(shí)，這恰恰是中國動(dòng)向高層非常專業(yè)或非常高明的體現(xiàn)。為什么公司不含生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)，毛利率卻能達(dá)到驚人的62%?為什么公司的股票市值能夠達(dá)到300億?為什么公司買來時(shí)才價(jià)值三四千萬，3年后上市卻能升值到300億?為什么公司能夠成功地走向資本市場?就是因?yàn)樗业搅艘粋�(gè)支撐點(diǎn)，掌握了“控制力”。這恰恰就是購買了意大利Kappa品牌中國的永久使用權(quán)。因?yàn)檫@樣就能夠長期控制中國業(yè)務(wù)，將命運(yùn)掌握在自己手里。如此一來，堪稱“畫龍點(diǎn)睛”之筆，不僅業(yè)務(wù)可以長期可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)，正是因?yàn)閿[脫了“奶媽型業(yè)務(wù)”的被動(dòng)局面，中國動(dòng)向公司的資本市場價(jià)值才得以充分展開。Kappa中國從一個(gè)李寧公司擔(dān)心的業(yè)務(wù)，變成一個(gè)如今價(jià)值300億的企業(yè)，根源在于中國動(dòng)向公司身份的改變，源自于控制力的徹底掌握，由此也就體現(xiàn)出“控制力”之于商業(yè)模式的重要性。
“控制力”在資本運(yùn)作方面具有舉足輕重的意義。有兩家企業(yè)，利潤不同，一家年利潤3000萬，另一家年利潤5000萬，前者有很強(qiáng)的控制力，后者沒有控制力。從資本市場角度，投資者反而更愿意選擇前者，因?yàn)?ldquo;控制力”往往比利潤更重要。有控制力和沒控制力是完全不同的，資本市場投資的是未來，就是要考慮5年以后企業(yè)經(jīng)營能否更上一層樓，而不是面臨重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或不可預(yù)期性。所以，一個(gè)有控制力的利潤和一個(gè)沒有控制力的利潤，其實(shí)是天壤之別，完全不可比。
中國的制造業(yè)，一百年都要干，但是干法應(yīng)該完全不一樣。“制造業(yè)”是到目前為止我認(rèn)為最誤人子弟、最誤導(dǎo)企業(yè)家走上歧途的一個(gè)提法，它使得我們很多企業(yè)把專注點(diǎn)、興奮點(diǎn)都放在了制造環(huán)節(jié)了，其實(shí)作為一個(gè)企業(yè)，從前端研發(fā)、零部件生產(chǎn)，到組裝、批發(fā)，再到營銷、零售、服務(wù)，這是一條價(jià)值鏈。中國制造業(yè)企業(yè)，過去只熱衷于組裝環(huán)節(jié)，這樣的制造業(yè)是狹隘化的概念，真正的制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該關(guān)注整體長價(jià)值鏈。長價(jià)值鏈中眾多的關(guān)鍵要素現(xiàn)階段中國企業(yè)可能還很難把握，怎么辦?只能通過全球化在全球范圍內(nèi)配置這些核心要素，缺品牌就可以考慮買品牌，缺技術(shù)就可以進(jìn)行技術(shù)合作，缺營銷渠道就可以采用合資方式進(jìn)入國際市場。在全球化時(shí)代，全球范圍配置核心要素，這是中國企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)一個(gè)全新的思考點(diǎn)，這也是中國動(dòng)向給我們的重要啟示。
安踏：模仿只是為了超越
面對強(qiáng)敵，你所能做的就是放低姿態(tài)地跟隨，然后伺機(jī)超越。
安踏顯然深知這一點(diǎn)。近年來，他們通過準(zhǔn)確模仿耐克，在國內(nèi)市場，一步步掌控了產(chǎn)業(yè)鏈上附加值較高的環(huán)節(jié)，如品牌管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等。同時(shí)充分利用自己的本土優(yōu)勢，不斷追趕耐克的腳步。
然而，僅靠模仿是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
面對如此龐大的對手，安踏采取了一種“模仿+超越”的模式。這種模式不是簡單的照搬、抄襲，而是在模仿的過程中，不斷改善，不斷超越。這種模式讓安踏在短短八年時(shí)間，將銷售額翻了58倍，大有趕超國際巨頭之勢。
品牌管理
上世紀(jì)90年代初，成立沒多久的安踏也像晉江其他同類企業(yè)一樣，承接了很多海外訂單業(yè)務(wù)。但與眾不同的是，它還同時(shí)在運(yùn)作“安踏”品牌。
1994年，安踏公司正式將“安踏”作為商標(biāo)注冊，并放棄代工業(yè)務(wù)，集中力量推廣品牌，從代言人、口號(hào)和廣告這三個(gè)大環(huán)節(jié)上，進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌管理。
1999年，安踏聘請乒乓球國手孔令輝作為其形象代言，一年后，當(dāng)其集奧運(yùn)冠軍、民族英雄等身份再次出現(xiàn)在安踏的廣告中時(shí)，安踏也由一家小企業(yè)一躍成為家喻戶曉的品牌。
2005年安踏開始將注意力轉(zhuǎn)向國際市場，推出全新口號(hào);“永不止步”，并推出一系列具有國際水準(zhǔn)的電視廣告，旨在全面提升了品牌形象。而這句口號(hào)和新形象均出自著名的4A廣告公司——智威湯遜的手筆。該公司此前曾代理“耐克中國”的廣告業(yè)務(wù)達(dá)十年之久。
成功的產(chǎn)品管理，讓安踏在短短18年中，從晉江蕓蕓的企業(yè)中脫穎而出，從一個(gè)沒有自己品牌的代工企業(yè)，成長為國內(nèi)一線知名品牌，并向全球進(jìn)發(fā)。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)
為了提升研發(fā)水平，安踏廣泛地從國外汲取“養(yǎng)分”，他們和眾多國際知名設(shè)計(jì)公司及設(shè)計(jì)專家合作，還跟比利時(shí)、美國的設(shè)計(jì)工作室進(jìn)行新概念、新材料的研發(fā)。為了更好地模仿耐克，安踏特意聘請?jiān)c耐克合作過的設(shè)計(jì)師，加入自身的產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)中。還不惜重金從美、意、韓、日等國引進(jìn)高水平設(shè)計(jì)師，現(xiàn)已擁有100多位高級設(shè)計(jì)師，建立起業(yè)內(nèi)非常強(qiáng)大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。
安踏產(chǎn)品種類齊全，大致分為服裝和鞋類，更可細(xì)分為籃球、網(wǎng)球、乒乓球、羽毛球、足球、跑步、綜合訓(xùn)練、戶外運(yùn)動(dòng)和運(yùn)動(dòng)生活時(shí)尚等子類。要支撐如此龐大而細(xì)分的門類不可能僅靠國外支援，必須有自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)。因此，安踏在北京、廣州、廈門都設(shè)有自主研發(fā)中心。并在2005年成立全國第一家“運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”。到目前為止，中國有關(guān)運(yùn)動(dòng)用品配件的標(biāo)準(zhǔn)，有三分之一出自這個(gè)實(shí)驗(yàn)室，安踏的功能性設(shè)計(jì)能力，進(jìn)一步提高了品牌溢價(jià)能力，增加了品牌核心競爭力，逐步逼近耐克。
而在款式上，作為國際性老品牌，耐克一直在引領(lǐng)者運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)的潮流。事實(shí)上，全世界各大運(yùn)動(dòng)鞋品牌的設(shè)計(jì)理念都日趨相似，而他們的目標(biāo)都是耐克，其中的分別只是有沒有模仿到精髓。
在外形設(shè)計(jì)上，安踏對耐克進(jìn)行了大量的研究，其很多產(chǎn)品外形都帶有耐克的味道。有的款式在鞋底防震設(shè)計(jì)、商標(biāo)位置、氣孔位置、氣孔大小、鞋帶、鞋底弧度、鞋幫高度等方面都做得和耐克大致一樣。而在某些高端款式，安踏甚至做得比耐克原型更加出眾。
產(chǎn)品生產(chǎn)
在生產(chǎn)方面，安踏在學(xué)習(xí)耐克“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式基礎(chǔ)上，保留部分生產(chǎn)能力，建立獨(dú)特的“局部輕資產(chǎn)運(yùn)營模式”，即“部分代工生產(chǎn)”加“部分自產(chǎn)”的模式，進(jìn)一步控制生產(chǎn)成本，以圖逐步超越耐克。
安踏以制造起家，不僅引入輕資產(chǎn)運(yùn)營的一些長處，同時(shí)也保留了自己在制造領(lǐng)域積累的優(yōu)勢�，F(xiàn)在，安踏六成以上的球鞋由OEM生產(chǎn)。從2005年開始，安踏就跟裕元等巨型代工企業(yè)合作，進(jìn)行外包生產(chǎn)，形成“自產(chǎn)”加“OEM生產(chǎn)”的混合生產(chǎn)模式。裕元工業(yè)集團(tuán)是一家在香港交易所上市的臺(tái)資工業(yè)公司，是全球最大主要國際品牌運(yùn)動(dòng)鞋制造商，耐克的球鞋制造主要出自裕元。如此一來，安踏球鞋和耐克出資相同的原料、相同的機(jī)器、相同的人手、相同的制造程序等等，試問又怎能不極度相仿呢?
安踏深知，惟有在產(chǎn)業(yè)升級和市場洗牌的過程中變成“價(jià)值鏈的管理者”，其利潤才能形成競爭力，混合生產(chǎn)模式更有利于安踏扮演這種角色。
而在這種模式下，安踏要求供應(yīng)商符合“與安踏共成長”的原則，如面料、輔料的供應(yīng)商要有同等開發(fā)能力;同時(shí)也要讓供應(yīng)商賺錢，通過采購團(tuán)隊(duì)考核并留出合理的利潤空間。
而只要為供應(yīng)商增值，他們就愿意與安踏共同進(jìn)退。為此，在讓大規(guī)模生產(chǎn)變得更加靈活的同時(shí)，安踏也同步完成了對物流和銷售體系的改善，加強(qiáng)了安踏作為“價(jià)值管理者”的能力。
渠道建設(shè)
安踏能脫穎而出，所依賴的不僅僅是出色的模仿能力，其超越對手最強(qiáng)的一環(huán)，就是決定營銷成敗的渠道建設(shè)。安踏從2001年開始，就率先在國內(nèi)建立體育用品專賣體系，完成了從生產(chǎn)單一產(chǎn)品到綜合體育用品品牌運(yùn)營的過渡。
安踏的營銷模式就是，安踏總公司控制公司的“各地區(qū)性營運(yùn)中心”和總公司直營的“旗艦店”。各個(gè)“地區(qū)性營運(yùn)中心”負(fù)責(zé)管理代理商和直接通過營運(yùn)中心加盟的“小經(jīng)銷商”。代理商則直接經(jīng)營安踏超過40%的店鋪，同時(shí)也負(fù)責(zé)管理通過它加盟的“小經(jīng)銷商”。
這種渠道模式，區(qū)別于耐克的“大代理商模式”由于在一個(gè)區(qū)域有多家代理商，互相制約，不容易形成一家獨(dú)大的局面。另外，分布全國的加盟店更加靈活、有效，將安踏的渠道鋪向全國各地，尤其是國際巨頭一直無從下手的三四線城市。另外，近年來，安踏開始入股其代理商，開始回購優(yōu)質(zhì)門店，力圖更有效地控制渠道。
回頭來看，安踏的成功之處在于采用了一種穩(wěn)健的挑戰(zhàn)型跟隨戰(zhàn)略。事實(shí)上，這是一種主動(dòng)的戰(zhàn)略，其目的在于通過蠶食標(biāo)桿品牌的市場，逐步提高市場份額。在積累到一定程度的時(shí)候，一舉跟上甚至超越、替代標(biāo)桿品牌，使其品牌在消費(fèi)者心智模式中和標(biāo)桿品牌占有相同的地位。
安踏讓我們看到，商業(yè)模式本身是不可復(fù)制的，但通過創(chuàng)新式的模仿完全可以建立自己的商業(yè)模式，這恰如丁志忠所言：“不做中國的耐克，只做世界的安踏。”
GOLDEN PARTY：從產(chǎn)品出口到品牌出口
一雙高跟女鞋賣到99美元，這是東莞華宏鞋業(yè)有限公司董事長郭小平的目標(biāo)。而東莞諸多制鞋同行一雙女鞋的出口價(jià)也不過是幾美元，連提價(jià)10%都非常艱難。
“假如只停留在制造環(huán)節(jié)，確實(shí)在價(jià)格上沒什么話語權(quán)，但如果不斷在產(chǎn)業(yè)鏈上延伸，在成本上升情況下，還是可以順利通過提價(jià)將新增成本傳導(dǎo)給下游且不影響銷量。”在制鞋行業(yè)摸爬滾打了20多年的郭小平日前接受《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者專訪時(shí)談到，他從6年前創(chuàng)建新鞋廠時(shí)就在琢磨“定價(jià)權(quán)”，經(jīng)過幾年的摸索，前端設(shè)計(jì)研發(fā)和中間制造環(huán)節(jié)已整合完畢，后端營銷環(huán)節(jié)也在進(jìn)行中，整條供應(yīng)鏈雛形基本搭建起來，一步步地在價(jià)值鏈上前進(jìn)。
設(shè)計(jì)開路
“攻下自主設(shè)計(jì)和品牌后，相對掌握產(chǎn)品價(jià)格制定的主動(dòng)權(quán)，例如一雙高跟女鞋出廠價(jià)可以從七八美元提高到15美元左右，跳過海外采購商，我們通過自己的貿(mào)易物流系統(tǒng)將貨品直接發(fā)到歐洲零售商手中，這雙鞋子在此環(huán)節(jié)價(jià)格已達(dá)到40美元左右。”郭小平告訴記者，他已從生產(chǎn)環(huán)節(jié)延伸到零售終端，只差在海外建立終端渠道這半步，近期將準(zhǔn)備在意大利設(shè)立零售終端，一雙女鞋零售價(jià)大約可達(dá)到99美元。
6年前，郭小平在西班牙注冊了GOLDEN PARTY，如今，在華宏鞋業(yè)年出口200萬雙女鞋中，大約180萬雙以GOLDEN PARTY等自主品牌進(jìn)入歐洲市場。在意大利市場，郭小平通過當(dāng)?shù)匦蘏alvatore在意大利建立八大鞋業(yè)銷售區(qū)，由Salvatore統(tǒng)一將這八大銷售區(qū)幾百家零售商訂單匯總，郭小平再按訂單發(fā)貨。而在俄羅斯市場的模式又不一樣，俄羅斯終端零售商通過華宏產(chǎn)品網(wǎng)在線挑中設(shè)計(jì)樣款后，直接向郭小平匯款下單。郭小平統(tǒng)一將現(xiàn)在運(yùn)營模式稱零售支援，實(shí)際上就是小批多樣的生產(chǎn)供貨，除了零售終端的價(jià)格外，其他環(huán)節(jié)的定價(jià)權(quán)基本由他來把握。
不同于以前對海外采購商動(dòng)輒上萬雙的批量訂單，這些零售商的訂單比較零散，一款鞋幾十雙甚至幾雙都有，一款超過1000雙的極少。從事外貿(mào)生意的人都知道，出口訂單產(chǎn)品的數(shù)量和價(jià)格總是水火不容，量少的訂單價(jià)格相對偏高，但許多代工廠都不愿意走出這一步，這涉及到整個(gè)生產(chǎn)流程和管理的改變，以及要有過硬的研發(fā)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來支撐。
華宏鞋業(yè)2000多名員工中有300多名是專業(yè)設(shè)計(jì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員，在Errol Arendz和Paco Bernabeu兩位外聘國際設(shè)計(jì)大師帶領(lǐng)下，實(shí)現(xiàn)了從規(guī)模生產(chǎn)到規(guī)模訂制的轉(zhuǎn)型。在該企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)部，記者所看到的技術(shù)工人不是流水線的規(guī)模作業(yè)，而是每人按著設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的圖案，從上千種原材料中挑出所需要的配件單獨(dú)完成一雙雙鞋的制作，這里平均下來每天有幾十款新鞋產(chǎn)生，一年大約設(shè)計(jì)研發(fā)20000款，經(jīng)過反復(fù)修改和挑選后，最終有6000—10000款推到國際市場。
郭小平稱：“以自主品牌進(jìn)軍歐洲市場沒有想象中那么難，尤其是鞋服這些時(shí)尚快消品，歐洲消費(fèi)者在認(rèn)可產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量之后會(huì)不知不覺地接受新品牌，我們認(rèn)為每年投入2000萬元的研發(fā)費(fèi)用是值得的。”
海外設(shè)店
“不是請了個(gè)老外做設(shè)計(jì)師，你就國際化了”， 郭小平這句調(diào)侃中國企業(yè)的話令人印象深刻，國際化是一個(gè)艱巨又復(fù)雜的過程，不能一蹴而就。
不過，借助國際設(shè)計(jì)師是快速掌握國外消費(fèi)時(shí)尚的捷徑，“師夷長技以制夷”，要學(xué)會(huì)像歐美企業(yè)那樣善于優(yōu)化資源配置，郭小平在產(chǎn)業(yè)鏈條前端設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)外聘歐美設(shè)計(jì)師領(lǐng)隊(duì)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)外聘日本人擔(dān)任品質(zhì)總監(jiān)坐鎮(zhèn)指揮，完成這些工序整合后，他現(xiàn)正在思考終端渠道如何拓展，計(jì)劃將在意大利開三家店鋪只是作為了解歐洲消費(fèi)習(xí)慣的窗口，至于采取自建、收購還是參股形式在歐洲開展店鋪零售終端，郭小平尚未拿定主意。
隨著中國制造成本優(yōu)勢逐漸喪失，越來越多國內(nèi)企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級，并正在掀起到海外開店拓展終端渠道的熱潮。深圳贏家服飾有限公司董事長陳靈梅也正有此意。她曾有過經(jīng)營服裝廠倒閉的經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)在深圳創(chuàng)辦一家服裝廠代工生產(chǎn)出口服裝訂單，沒有日夜趕貨，結(jié)果常因?yàn)槟承┬栴}把最后一點(diǎn)微薄的利潤也搭進(jìn)去，虧得一塌糊涂，這家來料加工廠最終被迫關(guān)閉。痛定思痛后，陳靈梅開始將視線轉(zhuǎn)向打造品牌，至今贏家服飾公司旗下?lián)碛兴拇笃放�，在國�?nèi)擁有482家門店，年銷售額逾10億元。
在國內(nèi)品牌市場站穩(wěn)腳跟后，陳靈梅正準(zhǔn)備在國外開店沖刺國際品牌。“我們已在意大利投資設(shè)立公司，現(xiàn)在意大利有辦公室，從設(shè)計(jì)總監(jiān)、市場推廣到店面設(shè)計(jì)，所有的工作人員都是老外，其中部分人員還在歐洲奢侈品牌工作過，我用高薪將他們挖過來，預(yù)計(jì)明年將在歐洲市場開設(shè)專賣店，70%產(chǎn)品由國內(nèi)生產(chǎn)供貨。整個(gè)定價(jià)權(quán)掌握在我們手中，同一款服裝，歐洲專賣店的價(jià)格和國內(nèi)定價(jià)一致，一套服裝賣5000元左右，部分訂制禮服甚至上萬元一套。”陳靈梅說。
網(wǎng)上打造全球布局
隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，在國際市場打造品牌和拓展終端零售不僅只有開實(shí)體店這條路。今年4月，阿里巴巴斥資1億美元打造的小單外貿(mào)批發(fā)平臺(tái)，為中國制造企業(yè)提供了繞開國外零售巨頭的渠道，直接將個(gè)性化產(chǎn)品銷售給小型終端零售商，在一定程度上協(xié)助中國制造企業(yè)解決定價(jià)權(quán)問題。而環(huán)球市場集團(tuán)正在摸索打造“M2C”模式的全球直銷平臺(tái)，通過創(chuàng)新性的網(wǎng)絡(luò)銷售模式和一站式的“全程供應(yīng)鏈管理服務(wù)”，使中國生產(chǎn)廠家(Manufacturer) 跳過中間商實(shí)現(xiàn)直接對消費(fèi)者(Consumer)提供自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，直銷過程中則由廠家定價(jià)。
一家廣東江門五金業(yè)制造商之前為國外品牌貼牌生產(chǎn)，一臺(tái)燒烤爐出廠價(jià)不足700美元，而海外零售商售價(jià)為3999美元，雖然終端價(jià)格比出廠價(jià)翻了幾倍，但要向海外采購商漲價(jià)10美元都非常艱難。前不久這家制造商參與環(huán)球市場集團(tuán)“M2C”全球直銷平臺(tái)前期試行，自己將出廠價(jià)定為970美元，加上各種物流費(fèi)用，這款產(chǎn)品以1699美元的批發(fā)價(jià)供應(yīng)給環(huán)球市場集團(tuán)合作網(wǎng)站eBay上的賣家，再由eBay賣家以2000美元左右零售價(jià)賣給消費(fèi)者，首批運(yùn)到美國的多臺(tái)燒烤爐近日已銷售完畢。
環(huán)球市場集團(tuán)總經(jīng)理胡偉權(quán)在接受本報(bào)記者采訪時(shí)表示，因?yàn)檫�處于前期各個(gè)環(huán)節(jié)的磨合，這實(shí)際上還是M2B2C形式，制造廠家的貨品還要經(jīng)過海外小型零售商這個(gè)環(huán)節(jié)。目前與eBay、PayPal網(wǎng)等正開始深度合作，計(jì)劃1年內(nèi)組建一個(gè)完善的售后網(wǎng)絡(luò)，而零售產(chǎn)品在物流運(yùn)輸、通關(guān)、出口退稅、美國的貨運(yùn)、清關(guān)、報(bào)稅、倉儲(chǔ)配送等各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作也在磨合中。在他看來，通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn) M2C的商業(yè)模式指日可待。(-最專業(yè)最權(quán)威的鞋業(yè)資訊中心,來源：鞋世界導(dǎo)刊)
