【-鞋世界導(dǎo)刊】在當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本持續(xù)走高的情況下，很多企業(yè)都試圖加強(qiáng)對(duì)薪酬總額的控制，從毛巾里擠出水滴來(lái)。每到歲末年初，正是制定下一年度企業(yè)薪酬總額預(yù)算的時(shí)候，這或許也正是很多企業(yè)HR最為痛苦的時(shí)候。
一、薪酬總額管理的死循環(huán)
大多數(shù)企業(yè)最常見(jiàn)的薪酬總額核定方法，就是在上年度薪酬總額歷史水平的基礎(chǔ)上，根據(jù)對(duì)本年度經(jīng)營(yíng)狀況的預(yù)測(cè)，比如銷(xiāo)售額及利潤(rùn)情況以及人員規(guī)模擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)等，進(jìn)行若干必要修正、得到本年度薪酬總額。
這種核定方法長(zhǎng)時(shí)間延續(xù)，會(huì)逐漸喪失原薪酬總額基數(shù)的科學(xué)性，而陷入一種“雞生蛋、蛋生雞”的死循環(huán)。一些人不禁反問(wèn)，上年度薪酬總額基數(shù)的科學(xué)性何在，本年度各種修正因素調(diào)整的合理性如何保證?
在自然狀態(tài)下，企業(yè)薪酬總額是一個(gè)自然累積的結(jié)果，隨著企業(yè)發(fā)展、人員增加不斷累加形成薪酬總額。這種自然狀態(tài)缺乏對(duì)工資總額的有效控制，在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，其弊端并不明顯，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者完全可以對(duì)員工工資全盤(pán)掌握;但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，人工成本面臨失控、問(wèn)題開(kāi)始顯露;也可能是反面，企業(yè)工資落后于市場(chǎng)水平，缺乏激勵(lì)性。
對(duì)于企業(yè)而言，其追求是在人工成本控制與薪酬激勵(lì)效果之間求得最佳平衡點(diǎn);如果將薪酬看做投資而非成本的話，也就是要求企業(yè)在薪酬上的投資必須激勵(lì)效果最大化。
二、回歸基本面看薪酬總額
回到基本面重新審視薪酬總額，首要的問(wèn)題是弄清薪酬總額的實(shí)質(zhì)是什么。我認(rèn)為可以從兩個(gè)基本方面理解：
一方面，薪酬總額是企業(yè)所能用于雇傭勞動(dòng)力的全部資源，且其總量是有限的。換句話說(shuō)，企業(yè)就只有這么多錢(qián)用于給工人發(fā)工資。但是，企業(yè)同時(shí)還面臨另一個(gè)硬約束，由于企業(yè)只能被動(dòng)接受外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的既定價(jià)格，這樣企業(yè)所能雇傭的勞動(dòng)者的素質(zhì)水平和數(shù)量也就被間接決定了。也就是說(shuō)，企業(yè)只能用既定數(shù)量的薪酬、雇傭相應(yīng)素質(zhì)和數(shù)量的勞動(dòng)者，以達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這就構(gòu)成了一個(gè)硬約束。
另一方面，薪酬總額同時(shí)包含著激勵(lì)機(jī)制。在既定的薪酬總額之下完成了比計(jì)劃更高的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則就沒(méi)有動(dòng)力去超越目標(biāo)。也就是說(shuō)，在前一個(gè)硬約束之上，鼓勵(lì)花更多的薪酬獲取較之更大的企業(yè)收益，這就是一個(gè)軟約束;但顯然，薪酬仍然只是“小頭”，企業(yè)收益才是“大頭”，這也就是工效掛鉤及其“兩低于”原則，即工資總額的增長(zhǎng)要低于銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)、人均工資的增長(zhǎng)要低于人均銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)。
三、薪酬總額的全周期管理
明晰了薪酬總額的性質(zhì)，那么到底應(yīng)當(dāng)如何核定薪酬總額，如何進(jìn)行薪酬總額管理呢?
(一)薪酬總額預(yù)算
薪酬總額預(yù)算是確定薪酬總額管理的起點(diǎn)，其方法包括：
1、通過(guò)指標(biāo)控制，主要是通過(guò)工資總額比率(工資總額占銷(xiāo)售額比率)、勞動(dòng)分配率(工資總額占凈產(chǎn)值比率)以及盈虧平衡點(diǎn)等確定薪酬總額的合理水平，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)工資總額的控制。這種控制方式是從市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品成本要求的角度，對(duì)企業(yè)工資總額進(jìn)行主動(dòng)控制。當(dāng)然，不同行業(yè)以及企業(yè)的上述各指標(biāo)的合理水平完全不同。
2、通過(guò)崗位設(shè)置、定員標(biāo)準(zhǔn)的控制實(shí)現(xiàn)對(duì)工資總額的控制。其思路很簡(jiǎn)單：通過(guò)崗位設(shè)置和定員標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)對(duì)人員總量的控制，然后確定各類(lèi)崗位的工資水平，工資總額隨之確定。
3、對(duì)上述兩種方法的綜合運(yùn)用。企業(yè)通過(guò)上述兩類(lèi)辦法對(duì)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)單位和部門(mén)分別實(shí)行總額預(yù)算，經(jīng)營(yíng)單位按照上述控制指標(biāo)核定，而職能部門(mén)通過(guò)定崗、定員方式核定。其基本假設(shè)為：在公司對(duì)每個(gè)部門(mén)投入既定的前提下，給予部門(mén)內(nèi)部用人自主權(quán)，即所謂的“增人不增資、減人不減資”。
第一種控制方式是一種宏觀控制，而后兩種控制方式則是微觀控制。實(shí)行微觀工資總額管理方式最大的弊端是，人力資源部門(mén)擁有了控制部門(mén)工資總額的有效手段，但是如果當(dāng)部門(mén)確實(shí)存在人員增加需求的話，人力資源部門(mén)的剛性人員控制和工資總額控制可能對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展構(gòu)成影響。因而，應(yīng)當(dāng)允許在某些情況下重新核定部門(mén)定員和工資總額，如職責(zé)、流程調(diào)整，技術(shù)更新，新業(yè)務(wù)拓展等。
(二)薪酬總額發(fā)放控制與調(diào)整
薪酬總額基數(shù)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制確定后，還必須在接下來(lái)的薪酬總額使用過(guò)程中實(shí)施控制與調(diào)整。
最基本的是工資總額使用進(jìn)度控制�；驹瓌t是，人力資源部需要根據(jù)時(shí)間進(jìn)度相應(yīng)比例使用工資總額，一般不可超進(jìn)度使用。
然后是必要調(diào)整。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況及內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)工資總額使用情況進(jìn)行調(diào)整。比如2008年金融危機(jī)來(lái)臨時(shí)，大量企業(yè)削減員工薪酬就是這個(gè)道理。
(三)薪酬總額核算
每年年底要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果核算薪酬總額實(shí)發(fā)額。一種情況是，一般企業(yè)會(huì)在工資總額中切分出一部分，留作蓄水池、機(jī)動(dòng)使用，留存到年底根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況核算工資總額實(shí)發(fā)額，在蓄水池基礎(chǔ)上多退少補(bǔ);在年底作為年終獎(jiǎng)金一次性使用。第二種情況則是企業(yè)用本年度工資總額實(shí)發(fā)額調(diào)整下年度工資總額，即工資總額獎(jiǎng)懲在下年度兌現(xiàn)。
薪酬總額核算還要對(duì)當(dāng)年度薪酬總額的使用情況進(jìn)行檢查，按照預(yù)算的習(xí)慣做法，如果當(dāng)年度薪酬總額都未使用完畢，那么必然會(huì)在下年度核減;因此很多企業(yè)人力資源部一般都會(huì)在在年底將薪酬總額的結(jié)存部分以多種名目發(fā)放。這就是企業(yè)薪酬總額軟約束問(wèn)題的表現(xiàn)。
(四)薪酬總額分析調(diào)整機(jī)制
上面是企業(yè)內(nèi)部在一個(gè)年度周期內(nèi)薪酬總額管理的基本過(guò)程，但薪酬總額管理還需要從更長(zhǎng)的時(shí)間跨度和更廣闊的范圍上進(jìn)行趨勢(shì)分析。主要是兩個(gè)方面，一是對(duì)企業(yè)薪酬總額多年度縱向比較，尤其是對(duì)人工費(fèi)用比率、勞動(dòng)分配率的比較;二是要對(duì)同行業(yè)、同類(lèi)型企業(yè)的上述指標(biāo)進(jìn)行橫向比較。然后根據(jù)上述指標(biāo)的合理性程度、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力情況對(duì)薪酬總額以及管理機(jī)制進(jìn)行調(diào)整。
以上各原則適用于單體企業(yè)薪酬總額管理。但我注意到，薪酬總額問(wèn)題在集團(tuán)型企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，下面對(duì)這一類(lèi)別企業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。
四、集團(tuán)公司多層次的薪酬總額管控
集團(tuán)公司薪酬總額管理問(wèn)題較單體企業(yè)更加突出。只有從集團(tuán)管控的角度深入分析集團(tuán)公司的薪酬總額管控問(wèn)題�？偟膩�(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司工資總額管理必須根據(jù)集團(tuán)核算關(guān)系和管控模式，采用不同的工資總額管理方式：
(一)獨(dú)立核算是工資總額管控的基本途徑
獨(dú)立核算是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司工資總額管理的基本途徑。獨(dú)立核算的目的就是清晰的確定投入產(chǎn)出關(guān)系，從而使每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都具有控制成本、增加產(chǎn)出的動(dòng)機(jī)。否則，永遠(yuǎn)無(wú)法跳出經(jīng)營(yíng)單位與總部在工資總額上進(jìn)行博弈的圈圈。因此，在工資管理上，一個(gè)基本的原則就是能夠獨(dú)立核算的就一定要獨(dú)立核算。
還應(yīng)當(dāng)注意的的是，這里所說(shuō)的獨(dú)立核算是管理意義上的核算，與法律意義上的獨(dú)立核算是不同的。因此，即使對(duì)于分公司，也一樣可以獨(dú)立核算，只要其相對(duì)獨(dú)立，能夠?qū)ν度氘a(chǎn)出進(jìn)行核算就達(dá)到了目的。同時(shí)，獨(dú)立核算也不應(yīng)理解為簡(jiǎn)單的承包制。
(二)建立與集團(tuán)管控模式相匹配的工資總額管理體系
工資總額管理必須服從于集團(tuán)管控模式。一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)控制型和戰(zhàn)略控制型管理模式則一般不從經(jīng)營(yíng)單位崗位與定員的微觀層面對(duì)其工資總額進(jìn)行控制，而是從投入產(chǎn)出的角度對(duì)工資總額進(jìn)行管控。但由于多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的存在，各經(jīng)營(yíng)單位之間必然存在相互攀比;如果各經(jīng)營(yíng)單位情況差異性較大，那么在平衡比較中問(wèn)題將更為突出。以下是解決這一問(wèn)題的主要建議：
1、基于集團(tuán)戰(zhàn)略科學(xué)確定子公司考核指標(biāo)體系
這是解決問(wèn)題的根本所在。如果不能從戰(zhàn)略高度制定出合理的子公司考核指標(biāo)的話，薪酬總額控制無(wú)法實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)意義上看，薪酬總額的管控的關(guān)鍵在于如何基于集團(tuán)戰(zhàn)略科學(xué)確定子公司考核指標(biāo)體系。
2、科學(xué)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)博弈過(guò)程
指標(biāo)確定后，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定就是非常重要的。如果標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，則激勵(lì)性降低，各子公司喪失積極性;如果標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低，則激勵(lì)成本提高。
合理的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定過(guò)程，首先應(yīng)當(dāng)是在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)下制定的，即基于對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的分解，如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等指標(biāo)自上而下的分解過(guò)程;但是，單純的自上而下模式帶來(lái)的問(wèn)題可能造成無(wú)法充分考慮子公司自身特點(diǎn)，因此子公司也應(yīng)當(dāng)擁有指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定的一部分發(fā)言權(quán)。這就形成集團(tuán)與子公司的博弈。
3、經(jīng)營(yíng)班子薪酬單列
子公司經(jīng)營(yíng)班子薪酬是必須單列的，如果將其薪酬納入子公司薪酬總額內(nèi)，則發(fā)生內(nèi)部分配失控的風(fēng)險(xiǎn)增加。從更嚴(yán)格角度看，公司高層經(jīng)營(yíng)者薪酬是一個(gè)獨(dú)立的體系，但根據(jù)目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的情況，可以納入子公司范疇，但必須單列。即經(jīng)營(yíng)班子薪酬獨(dú)立核算，不得擠占一般員工工資總額，也不計(jì)入子公司人均工資。
4、豐歉調(diào)節(jié)機(jī)制
在薪酬總額管理機(jī)制中，一個(gè)重要的內(nèi)容是以豐補(bǔ)歉，即對(duì)于大大超出計(jì)劃而形成的薪酬總額獎(jiǎng)勵(lì)部分，超過(guò)一定比例的，不得在當(dāng)年發(fā)放，而是形成薪酬總額調(diào)節(jié)基金。在由于各種原因?qū)е碌男匠昕傤~減少的情況出現(xiàn)時(shí)，可以動(dòng)用薪酬總額調(diào)節(jié)基金，保證其基本水平。
5、建立平衡比較機(jī)制
不得不承認(rèn)的是，很難找到一個(gè)絕對(duì)客觀合理的工資總額標(biāo)準(zhǔn)，但從標(biāo)桿管理的理念出發(fā)，建立與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、以及集團(tuán)經(jīng)營(yíng)單位之間的平衡比較機(jī)制是非常必要而有效的。這種比較有三個(gè)方面：
(1)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較
將各經(jīng)營(yíng)單位與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資總額進(jìn)行比較，當(dāng)然這取決于是否能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)資料。
(2)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)單位橫向比較
集團(tuán)經(jīng)營(yíng)單位之間的相互比較卻是完全可以實(shí)現(xiàn)的，這種方法對(duì)于全國(guó)性的產(chǎn)品及服務(wù)較為單一的集團(tuán)公司尤其具有實(shí)際操作意義。通過(guò)橫向比較就可以在集團(tuán)公司內(nèi)確立標(biāo)桿，作為各經(jīng)營(yíng)單位的努力目標(biāo)，同時(shí)還可以通過(guò)對(duì)標(biāo)桿的研究，找到集團(tuán)的最優(yōu)方法。
(3)基于時(shí)間的縱向比較
還應(yīng)當(dāng)對(duì)上述各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行各年度的縱向比較，以使我們更清晰的看到各項(xiàng)指標(biāo)在各年度間的發(fā)展趨勢(shì)，還可以分析得到影響工資總額變動(dòng)的主要因素。這對(duì)于橫向比較中不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)單位是具有指導(dǎo)意義的。
通過(guò)以上比較，就可以確立標(biāo)桿，不斷改善內(nèi)部管理。而平衡比較機(jī)制也可同樣可以應(yīng)用于各項(xiàng)指標(biāo)值、經(jīng)營(yíng)班子薪酬的確定上。
薪酬總額管理固然復(fù)雜，但其本質(zhì)卻十分簡(jiǎn)單，遵循市場(chǎng)規(guī)律是破解這一問(wèn)題的關(guān)鍵�！ �(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，鞋世界導(dǎo)刊微博)
